杨国安：重新定义组织

商业模式的创新，在我看来是中国企业管理与创新的一个重要区分点。“技术创新在美国，商业模式中的创新应用在中国。”

尽管中国依然处在从商业模式创新到技术创新的追赶途中，我依然认为，目前有必要给予中国企业以信心。“现在大前提是中国企业已经站起来了，在世界舞台中，大家基本上觉得中国企业不差。而且有一些创新确实正在发生逆转，比如说，Facebook正在学习一些微信的打法。”

企业持续成功=战略方向×组织能力——这是2009年我所提出的理论模型。

“战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿。在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。”“那为什么是乘的关系，不是加的关系？因为如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。而组织能力则由员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三方面支撑的。”

十年前预测，如今被实践所一一佐证。

从腾讯、阿里巴巴、京东、小米、滴滴到海信、长虹、TCL等传统制造企业，更不用说持续聚焦激活组织活力的华为，环顾中国最优秀的公司们，通过内部组织架构的调整来寻求再次增长，已成大象转身的必然路径选择。

当宏观经济增长所带来的财富规模效应逐渐退潮，当资本热潮所造就的泡沫不断烟消云散，对于互联网产业所孕育的新贵们来说，企业家精神已然不仅仅是勇往直前的敢于冒风险，管理，从未显得如此重要。

但事实上，这一代中国企业家的先辈们，也曾经走过相同的道路。

伴随着80年代的全球思想浪潮进入中国，在浪漫主义的诗歌与文化之外，西方管理学也成为了其中重要一支。

1983年中国大学开始设立有关管理学的专业，1992年开设立工商管理硕士（MBA），2002年高级管理人员工商管理硕士（EMBA）获批准，有关管理知识和概念的普及如火如荼的在中国大地开展，而企业家们对管理知识和管理理论的渴求以及学习速度，令这些管理学者们吃惊。

当我曾经在中欧国际工商学院讲课的时，“最初来的时候，我们讲管理理论，企业家都是说什么就记什么。不过，过几年再回来，发现他们已经会问为什么了。”这也是进一步激发我寻求管理学的中国方案的动力来源之一。

企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。

事实上，追溯杨三角框架的最初形成，是在1998年。那一年，我提出了组织能力的“杨三角”理论框架，但并没有在实践层面得到验证。

20世纪90年代末期，全球互联网泡沫破灭，PC市场风云变幻，以戴尔为标志的直销模式冲击着所有经销模式的电脑公司，而位于宝岛台湾、当时全球的四大个人电脑品牌之一宏碁集团业务发展同样遭遇重挫。

市场化的网络组织

“企业的组织形式，正在从科层制组织走向市场化的网络组织。”

十年之后，我认为我的“杨三角”，尽管框架依然适用，但内涵上已经发生了更新迭代。

“现在的环境变化实在太快了。”基于杨三角的模型，在不断快速变化面临颠覆式创新的当下，当下的环境已经与世纪之交他在宏碁集团所面临的格局完全不同，而组织管理也需要有一定程度的区分。

我把组织管理划分为劳动密集型与知识密集型，“劳动密集型企业的组织管理三角，核心是成本、质量和速度。它对人才标准要求不高。更注重流程标准化管理。”这一类企业，以海底捞、富士康等作为标杆。

“但是在移动互联时代，知识密集型企业的组织管理三角，核心变成了用户导向、创新和敏捷。”而所对应的对员工的要求，我用了这样十二个字总结：“自我驱动、精兵强将、灵活敏捷。”

腾讯的自由内部竞赛模式一直为外界所关注。从三个团队竞争到张小龙的微信胜出，再到手游时代的《全民超神》与《王者荣耀》两个团队之间的竞争，都一定程度上符合杨国安关于市场化的网络组织的设计构想。

在2018年10月的腾讯“To B”转型宣言中，由七大事业群（BG）重组整合为的六大事业群是其中的关键之一。

而早在2012年的腾讯组织架构调整上，BG（Business Group）事业群制的建立，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级的坦途。

在市场化的网络组织里，需要“更加扁平，更加市场化的网络组织，更多支持业务团队去打外面的市场。也正是这样的组织战略，造就了腾讯的自由内部竞赛。

（作者系腾讯集团高级管理顾问）