奥运会是怎样赚钱的？这五大博弈之道功不可没（上）

近日，北京冬季奥运会正在进行中，吸引了全球的目光。其实，鲜少有人知道，世人瞩目的奥运会曾一度陷入财务危机，1970年代，德国和加拿大都曾因奥运会这个“烫手山芋”承受了巨亏。直到1984年，洛杉矶奥运会广开财源，实现了2.15亿美元的盈利。其中，博弈之道发挥了重要作用，大大提升了奥运会的参与价值。

事实上，不论是企业间的竞争合作，还是个体如何跳出困境，都会或多或少运用到博弈论，1984年的洛杉矶奥运会便是其中的经典案例。

怎样让奥运会赚钱

四年一度的冬季奥运会正在北京如火如荼地进行中！本届冬季奥运会的成功举办得益于中国对疫情的有效防控和完备的奥运筹办。然而，回想之前的东京夏季奥运会却没有那么顺利，从2016年里约奥运会闭幕式上的“东京8分钟”，安倍晋三化身为超级马里奥惊艳亮相，到5年之后奥运会的延期举办，没有人想到东京奥运会有那样的落差。

巨大的防疫压力、超支的预算，加上空场举办导致门票和旅游消费收入的巨大损失，让东京奥运会毫无疑问成了一笔“赔钱的买卖”。有分析人士认为，东京奥运会的经济损失或在100亿美元以上。

然而这并不是奥运会第一次陷入财务危机。

1896年，由法国人顾拜旦发起的第一届奥运会在雅典举办。一开始，慈善捐款和政府开支还可以覆盖奥运会的费用，但随着奥运会越来越受世人瞩目，也变得更加“烧钱”。

1972年德国慕尼黑奥运会，就亏损6.86亿马克；1976年加拿大蒙特利尔奥运会，巨亏9.9亿美元。奥运会变成了“烫手山芋”，直接导致洛杉矶在没有对手的情况下赢得了1984年奥运会的举办权。

转折点就发生在1984年。

1984年洛杉矶奥运会的组织者尤伯罗斯在既无政府补贴、又不能增加纳税人负担，以及不能发行彩票的情况下，通过出售电视转播权、引入赞助商等市场化手段广开财源，不仅没有亏损还实现了2.15亿美元的盈利。

奥运会从此成为一个诱人的大蛋糕。

尤伯罗斯是怎么让洛杉矶奥运会赚到钱的？又是如何通过运用博弈之道（改变博弈的五个要素），大大提升奥运会的参与价值：

游戏规则：尤伯罗斯定下了一条独特的游戏规则：转播权的拍卖价格由观看比赛人数决定。他邀请美国三大电视台ABC、CBS、NBC参与竞拍。最终，全世界超过25亿人收看了奥运会电视转播，让获得转播权的ABC为此付出了2.8亿美元。

参与者：为了拍卖出更高的价格，尤伯罗斯通过大力建设奥运村，邀请了来自非洲、亚洲、东欧等各国高水平运动员参与，值得注意的是，中国也派出了强大阵容参赛。尤伯罗斯力图营造激烈、精彩的赛事，以此获取更广泛的关注和更多的观众。

参与者的价值：针对奥运会的赞助商，尤伯罗斯制定了“每个行业只准一个、至少付400万美元”的赞助规则。通过制造短缺，限制参与者，吸引了当时各行各业的大佬（可口可乐、IBM等）以独家赞助权的形式参与奥运会，提升了参与者的价值。

游戏策略：同时，为了让更多普通美国人关注和参与奥运会，尤伯罗斯还创造性地发起了市民火炬接力跑活动，公开选拔火炬接力选手，提升奥运会在美国普通人心中的认可度，并筹集了善款。

游戏范畴：国际奥组委在1985年酝酿推出了全球合作伙伴计划，进一步扩大了奥运会的游戏范畴，从时空上为奥运会的核心目标客户——跨国企业赞助商创造价值。

通过一系列有效的博弈，奥运会从一个亏损的、不受关注的体育比赛变成全球瞩目的盛会。

博弈不是简单的竞争，而是既有竞争又有合作，是竞合。

博弈的本质就是舍得，先舍后得：在做决策的时候，要懂得适当放弃，要激励更多参与者一起做大蛋糕。只有蛋糕变大了，才有可能获得持久的共赢。

限于篇幅，下面就从博弈的前三个要素：游戏规则、参与者和参与者的价值来阐述如何进行有效的博弈。

认清游戏规则是博弈的第一步

没有规矩，不成方圆。合理的游戏规则是任何企业生存和发展的前提，认清游戏规则是任何博弈开始的第一步。

市场中如存在不合理的规则或规则执行不到位，又或者信息不对称，那么这个市场不仅不能优胜劣汰，还可能会导致劣币驱除良币。

上市公司的股票买卖就是这样一种情况。上市公司董监高（董事、监事、高级管理人员–内部人）对上市公司的经营情况更了解，普通投资者哪怕是专业投资机构做尽职调查也不会比内部人对这个公司更了解。

如果没有规则，允许每一个人随便买卖股票、追求自身利益最大化，那么董监高就可以利用信息优势获利、证券市场就乱了。

所以证监会规定上市公司必须进行信息披露：每半年、一年都要出年报；还规定董监高在重大信息披露前后一段时间不能买卖股票，通过制定这些规则尽量解决信息不对称带来的问题。

那么如何制定合理的游戏规则呢？规则的制定应让将受该规则影响的所有人士或其代表参加，且应全面分析新规则带来的各种影响。

好的规则制定过程一定是分权的，规则最应该清晰限制一把手的权力。如果制定规则时一方掌握了绝对的权力、甚至是所有的权力（既是裁判员、又是运动员），那么游戏的结果肯定是不公平的。

另外，有些游戏规则是由市场逐渐演变而成。谁能准确识别这些新的规则/趋势，谁就能获得先机。

引入各种参与者一起做大蛋糕

游戏的参与者怎么界定？对比赛结果有影响的任何人或机构，都是游戏的参与者。在界定参与者时，我们一定要发挥想象力。

奥运会的参与者不仅仅是场上参加比赛的运动员，还有裁判、教练、啦啦队等。从这个意义上讲，东京奥运会的确是一个打了折扣的奥运会。

识别参与者可以用价值网来分析。参与者有五类：客户、对手、供应商、互补者，还有“我”。

“我”在中间，另外四类参与者与“我”一起给客户创造价值。“我”再大，也不可能完成给客户创造价值的所有活动。

制定任何重大战略决策之前，都应先把价值网重新画一下。有时，仅仅画自己的价值网还不够，还要把主要竞争对手的价值网也画出来。

我们会发现，很多参与者同时出现在这两张价值网上（即我的价值网和竞争对手的价值网）。这时，我们要做细致分析，这些参与者中，哪些与我关系比较密切，哪些与我的竞争对手比较密切。

正如《教父》里的一句话“要了解你的朋友，更要了解你的敌人”。

在做决策时要经常问：谁是我的朋友？谁是我的敌人？在中国，环境变化很快，昨天的朋友就有可能变成今天的敌人。因此要经常思考这两个问题，不能用战术的勤奋来弥补战略的懒惰。

客户

仅仅盯着自己的直接客户是不够的，好的博弈策略是盯着客户的客户，即最终买单的人。

促销，低价多卖，不是本事，因为卖掉以后，它并没有产生新的需求，它无非把厂家的库存变成了客户的库存，甚至还会有退货的风险——打乱了企业的供应链。

好的博弈的策略应该是促“消”，只有消费了、消耗了、消灭了，才能产生新的需求。

光明乳业起初不知道如何做营销，后来向法国的达能学习。达能的经验是看目标客户的场景需求，比如白领早上7点钟起床，晚上11点钟睡觉，在这一天的行为轨迹是怎么样的。

在自然的行为轨迹当中有没有可能把牛奶植入到她的场景当中去，比如喝下午茶，可以在茶里面加牛奶，吃的饼干上涂牛奶，不断地让她消费，这样才会产生新的需求。

全球最大的轮胎品牌米其林是怎样多卖轮胎的？米其林轮胎早在1900年前就出现了，当时整个法国只有3000辆汽车，为了增加销量，它出了一本《米其林指南》，免费放在加油站和修车店里面，司机朋友可以随便拿。

《米其林指南》里面有很多线路介绍，比如说两个城市之间有两条线路A和B。A线路路况不错，而B线路则比较崎岖，对轮胎磨损的速度比较快。

那么如何吸引大家走这条崎岖的B线路呢？在B线路上标明一些你值得去的地方：瀑布、公园、当然还有好吃的餐厅，然后给这个餐厅评星，最早只有一颗星，后来两颗星、三颗星，再后来“米其林餐厅”也变成一个品牌了。

竞争对手

De Beers是全球知名的钻石品牌，“钻石恒久远，一颗永流传”是它的营销口号。De Beers把钻石营销做得好，毛利非常高，就吸引了很多人去提供钻石。但是天然的钻石矿开采起来比较麻烦，供给也是有限的。

后来就有人开始发明人工钻石，尤其是硅谷的风险投资者，他们想办法用高温在实验室里合成了人工钻石，人工钻石和天然的几乎一模一样，而且它更加时尚，更加环保。英国王妃开始用了，明星也用了，人工钻石就慢慢流行起来了。

面对竞争，De Beers一开始是消极抵抗的，它研发了一个设备，能够检测出钻石是天然的还是人工的，帮助消费者识别。但效果并不好，因为消费者不可能买一个设备回家专门检测钻石。

De Beers后来设立了一个子品牌专门做人工钻石。头等难题是如何定价：要比其他牌子的人工钻石价格高还是低？它的人工钻石会不会侵蚀原本天然钻石的市场？这些都是挑战。

De Beers在2018年5月30日推出了自己的人工钻石品牌Lightbox，它的价格比其他人工钻石的品牌低很多，De Beers天然钻石一克拉近一万美金，已有的人工钻石一克拉大概几千美金，而Lightbox一克拉只定价800美金。

所以它一经推出，对手的人工钻石的价格就全被拉下来了，消费者突然明白人工钻石并不是真的钻石。De Beers主动出击，通过推出低价的竞品，把人工钻石的价值摧毁了。

华为在公司内部有一个特殊机构——蓝军参谋部，它的任务就是唱反调，公司给这些“蓝军”数据和资金，让蓝军对华为现有的业务和新的战略挑刺：与其在市场上被对手打个措手不及，还不如提前在内部做好充分的防范。

蓝军参谋部的定位就是模拟各种威胁性声音，构筑组织的自我纠错能力，推动各个层面建立红蓝军对抗，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向上。

华为内部很多高管都是从蓝军参谋部提升上来的，因为他们对红蓝军都十分了解。正所谓“知己知彼，百战不殆”，在激烈的竞争环境中，要密切关注竞争对手的动态。

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（作者系中欧国际工商学院市场营销学教授周东生）