奥运会是怎样赚钱的？这五大博弈之道功不可没（下）

前文提到，尤伯罗斯是怎么让洛杉矶奥运会赚到钱的？（点击链接回顾）

又是如何通过运用博弈之道（改变博弈的五个要素），大大提升奥运会的参与价值：

供应商

后来者，仅靠自身做得好是不够的。它必须从整个供应链上寻找更大的竞争优势。后来居上的企业，其成功的要素往往是极强的供应链管理。

为什么供应链管理这么难？因为其本质是一个囚徒的困境。供应链上每个参与者做的决策不仅影响他，还影响供应链的上下游。

我们知道要走出囚徒困境，唯一的办法是建立信任。同样的，好的供应链管理都是有“链主”的，链主的主要任务是建立信任，使供应链的每个参与者充分发挥各自的优势。

做好供应链管理关键有三点：风险、价值、竞合。

供应链管理第一是要控制风险。在风险可控的情况下，要做的是把供应链的总价值最大化。怎么做到这一点？就要扬长避短，每个参与者的优势是不一样的。

比如在联想的供应链上，联想是链主，它的优势是品牌，可以低成本获取资金，劣势是效率低，成本比较高；它的供应商的优势是速度快，成本低，劣势是获取资金比较难。

联想通过发挥每个参与者的优势给整个供应链创造更大的价值。供应链的每一个层级都应该有适度的竞争，不能是独家。独家供应商时间长了，会变懒的，变革的动力也是不够的。

一般来讲，每家企业都至少要有两家或者三家供应商，其中一个是战略供应商，另外一两个是备用的，既有竞争又有合作。

互补者

日益激烈的市场竞争使很多产品的主要性能变得雷同，企业只有不断推出新的互补者（配套产品或增值服务）才能持续给客户创造价值。

什么是互补者？一种产品或服务的互补指的是可以使这种产品或服务更具吸引力的任何一种其他东西。提供新颖的互补者是企业快速发展的重要举措。

案例一

2001年到2010年十年期间，全中国IMAX电影院总共就13家，但从2011年开始到2020年这十年时间中，中国IMAX电影院数量超过400家，取得了爆炸性增长，为什么2010年是一个转折点？

2010年IMAX电影院的技术并没有多少变化，但是IMAX电影院的价值因为电影（内容）被充分呈现出来了。

电影《阿凡达》上映后，电影票一票难求，黄牛把价格炒高了五六倍。很多电影院业者都认为，《阿凡达》大大带动了中国IMAX电影院的发展。

所以IMAX技术的拥有者（一家加拿大公司）看到IMAX电影院在中国这么火，就把它的亚洲业务剥离出来，成立了一家独立的公司叫IMAX亚洲，通过引入中国有实力的投资者快速发展，这家公司也很快在香港上市了。

案例二

乔布斯在1997年回归苹果之后，其开发的一款重要产品是iPod。当时MP3已经是一个红海市场，高端的有索尼，低端的有两三百人民币的中国产品，但iPod依然打出了一片天，在美国卖了几千万台，它是怎么做的？

iPod是一个硬件，它最重要的互补产品就是歌曲（内容）。

当年MP3大行其道的时候，唱片公司最大的痛点就是盗版，所以苹果在推出iPod没多久就推出了iTunes，主打正版歌曲。

一首歌卖0.99美金，它分给唱片公司0.77美金，分给信用卡公司0.2美金，自己只留了0.02美金，也就是说在歌曲上苹果不赚钱，完全靠卖iPod赚钱，因为iPod是苹果能完全掌控的。

给唱片公司和其他伙伴充分的激励，大家达成高度合作，共同分得蛋糕。

我们围绕价值网谈了客户、竞争对手、供应商、互补者，但是我们自己是谁？

特别是大公司，你会发现你在跟对手竞争的同时，别的部门在跟它合作，比如说苹果和三星之间肯定是竞争的，但三星又是苹果的供应商，这就是企业之间存在的既竞争又合作的情况。

努力提升参与者的价值

你的参与价值=你参与游戏时市场的大小-你不参与游戏时市场的大小。

提高参与者价值的两种方式

如果你离开市场后会导致整个市场大幅萎缩，那就说明你的参与价值很高。参与者价值高的企业通常有着很强的市场垄断能力，这种垄断能力可以帮助企业获得高额利润。提高参与者价值一般有以下两种途径：

❶通过创新获得差异化的垄断能力

苹果在2007年发明了智能手机，消费者排着队买它的东西，它就能定高价。但苹果如果没有持续的创新能力，那它就不可能获得持续的高利润。真正的垄断是不存在的，特别是高科技行业，垄断者的竞争对手是自己的昨天。

❷打造强势品牌，以连锁经营或者互联网的方式创造网络效应

网络效应指的是用户的价值受到该产品的用户总量影响。移动互联网时代来临之后，网络效应特别明显，一旦某产品的用户总量达到某一个临界点之后，它就会带来爆发式的自我增长。所以企业要做的是尽快突破这个临界点。

微软的操作系统为什么很难被取代？因为目前电脑的绝大部分操作系统都是微软的，即使后来者的操作系统更好，还是免费的，也很难替代微软，因为用户的文档/资料都被有极强网络效应的微软系统锁定了。

不仅是互联网企业，传统线下企业也可以创造网络效应。从国外连锁快餐麦当劳、肯德基，到新国货消费品牌喜茶、元气森林，它们均通过品牌的建立（标准化）和连锁经营的方式快速复制，创造很强的网络效应。

如果你的参与者价值很低怎么办？

在很多情况下，一个参与者进入和离开游戏后市场的大小并不会有大的变化，也就是说它对整个游戏的参与者价值是比较低的，但这并不代表它没有参与的价值，因为它的参与会打破原来的均衡。

因此，我们要分析新的参与者进入游戏后，会不会引起其他参与者的参与价值的变化。荷兰甜味剂公司的案例能给到大家一些启示：

上世纪70、80年代，美国的碳酸饮料市场基本被可口可乐和百事可乐占据。随着人们越发关注健康，消费者发现可乐里面糖分太高，容易引发疾病。

那时一家小公司发明了甜味剂（代糖），甜度跟糖一样，但是卡路里只是糖的2%。

这家小公司后来被孟山都收购，孟山都将这个代糖取名为NutraSweet，并将logo印在健怡可乐和健怡百事的外包装上，因为专利保护，孟山都垄断了代糖市场，一年卖7亿美金，毛利超过70%。

1987年孟山都的欧洲专利到期，荷兰有一家甜味剂公司通过多年的研发也能生产出新的甜味剂产品，在1987年后开始在欧洲售卖，孟山都的垄断被打破之后，NutraSweet在欧洲的售价从一磅70美金被迫降到30美金。

荷兰甜味剂公司的真正目标是十倍于欧洲市场的美国市场（孟山都的美国专利比欧洲专利晚五年到期），因此公司高层在该美国专利到期前几个月去拜访了可口可乐、百事可乐，了解两家公司对于荷兰甜味剂进入美国市场的态度，两家可乐公司当然表示欢迎。

荷兰甜味剂公司高兴地斥资千万美金建了一个甜味剂的大型工厂，准备大干一场。

工厂还没建好，荷兰甜味剂公司就听到了一个噩耗：孟山都与两家可乐公司分别签订了10年的长期合同，每年给两家可乐公司2亿美金的优惠。荷兰甜味剂公司“傻了”，战争还没开始怎么就结束了。

如果你是荷兰甜味剂公司，起初你该怎样博弈来争取利益？荷兰甜味剂公司是垄断行业里面第二个进入者，在市场中籍籍无名，品质不一定稳定，成本也未必低，卖甜味剂它是没有什么优势的。

荷兰甜味剂公司进入市场后，消费者也不会因此多喝点甜味剂的，因此它对整个行业的参与者价值是非常低的。但是它进入市场后，甜味剂市场就有竞争了，孟山都的垄断地位被打破，而两家可乐公司就变得强势了。

所以，荷兰甜味剂公司不应该卖甜味剂，它应该卖“竞争”。没有它甜味剂市场就没有竞争，有了它这个市场就有了竞争。之前在欧洲市场上，荷兰甜味剂公司的进入，迫使孟山都的甜味剂产品降价一半多。

之后，孟山都每年愿意让利给可乐公司2亿美金，也是因为荷兰甜味剂公司的进入所创造的价值。

所以在进入美国市场之前，荷兰甜味剂公司应该跟两家可乐公司确认好更细致的条款，比如承诺订单、一定金额的补贴等。如果冒然地建好工厂后再去谈判就会陷于被动。

在制定任何战略之前，要向前展望，向后推理：要预判一下，我在这个游戏中的参与者价值将有多少？我进入这个游戏后，谁会因为我的进入受益？谁会因为我的进入受损？

受益的参与者会愿意花钱请我来玩这个游戏，而受损的参与者会花钱请我远离这个游戏。

博弈：既有竞争又有合作

“博弈论”是一门研究在相互影响的情况下如何制定决策的学问。我们所面临的大部分决策，如个人之间、企业之间、国家之间，都可以用博弈论来分析。

但大多数人把博弈等同于竞争、冲突和对抗，好像所谓博弈就是参与者之间的尔虞我诈，尽可能地多占对方便宜。

正确的博弈应该是既有竞争又有合作。会博弈的人是善于倾听、愿意分享的。只有舍、才能得！基辛格博士曾经说过“伟大事业要有丰富的想象力”，好的博弈策略一定是创新的，能够实现共赢的。

（作者系中欧国际工商学院市场营销学教授周东生）