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谋定坚行——毕马威战略执行管理服务护航银行数字化转型落地

第一财经 2022-02-17 10:57:47

作者:未来银行    责编:张健

有具体的数字化项目,但没有明确的业务成效目标,如通过转型带来多少客户增长、降低多少成本等;具体项目目标的实现谁来负责等。

数字化已经成为银行业的战略共识,很多银行提出了激动人心的数字化转型战略,然而落地效果却差强人意。“理想丰满而现实骨感”,毕马威深入理解其背后原因,认为在数字化人才密度低之外,数字化落地还面临战略执行中诸多挑战。

一.银行业数字化转型战略落地面临的挑战:

1.数字化战略规划事项不具体、资源分配不清晰、转型效果不量化,导致转型项目难开展。我们看到,很多银行有大的战略举措,但没有具体落地的项目。有具体的数字化项目,但没有明确的业务成效目标,如通过转型带来多少客户增长、降低多少成本等;具体项目目标的实现谁来负责等。这些问题使得执行层面不知做哪些具体的工作来落地战略。

2.数字化落地过程管理缺章法,责任没落实、管理和评价机制未建立,导致转型项目推动难。项目正式开工后更是问题多多,如谁牵头、谁配合,做好了怎么奖、没做成怎么罚,遇到问题到哪个层级决策, 遇到多个部门协同事项如何配合等一系列具体问题,致使项目进度一拖再拖。

3.数字化成果验收时,重进度轻质量,重系统建设轻业务运营,导致项目交付不达预期目标。数字化项目不仅要在系统和功能层面落地,更重要是赋能业务发展,实现业务发展目标。很多银行管理数字化项目仅关注系统是否按时上线,寄希望于上线后即可实现业务指标自然增长,如果验收时业务指标未达成,便认为数字化没有带来实质效果;同时,数字化项目交付过程中并未将运营等配套能力构建及运作提上议程。

二.建立战略执行管理专门组织推动转型落地

银行数字化转型落地是一次管理变革,其核心是要有能持续解决问题的能力。毕马威认为管理变革要成立专门组织,即战略执行管理办公室。战略执行管理需具备四方面能力:作为参谋者,出谋划策;作为监理者,保障质量;作为设计者,迭代调优;作为协调者,统筹推进。

1.参谋,出谋划策,定指标、定任务、定责任、定时间。参谋要为管理决策提供专业意见输入,包括在项目立项、需求审核、方案论证、问题释疑、同业经验引入、效果评价等领域提供专家支持和专业意见输入,辅助各级管理决策。特别是在项目成效指标、项目主要责任方、关键项目任务、各里程碑节点排期等方面,提供中立客观的专业判断,让执行工作清晰明确。

2.监理,保障质量,评需求、评交付、评过程、评成效。监理需要参与项目全生命周期各环节,为项目质量保驾护航。监理需要发挥监理职能,从专业角度提供招标需求范围评估、供应商评选标准建议等监理意见,从入口“控准入”;落实项目进度管理与考核,评估项目管理各阶段责任方履职情况,“强责任”抓落实;项目完工后“严评价”,多维度对项目成效进行评价,真正达成预期项目目标。

3.设计,迭代调优,调规划、调项目、调方案、调组织。项目落地过程中,顶层规划愿景拆解的关键举措和项目,难免需要结合实际情况而进行调整。设计需要延续设计的角色,根据项目进展情况对项目具体内容和关键效能指标进行变革影响分析,并进行必要、合理的调整和更新,确保变革的落地能真正赋能业务。

4.调度,统筹推进,统目标、统资源、统计划、统难点。调度的职能包括对内和对外的调度工作。内部调度工作如人员资源管理、项目预算管理、跨部门协调沟通及项目过程管理等日常管理性工作;外部调度工作则包括统筹、组织执行各种专家培训、监管报送、同业交流、外宣活动等,保证数字化转型落地过程中始终获取先进经验及各方面反馈。

三.毕马威数字化转型战略执行管理服务

我们发现,在转型落地的过程中,行内往往不具备成立数字化转型战略执行管理的人才基础,亟需外部力量进行赋能。毕马威充分理解银行数字化落地所面临的具体困难,可为银行提供专业的战略执行管理服务,具体包括:在组织层面与银行共建战略执行管理办公室;在规划层面细化数字化转型落地设计;在落地机制制定项目管理的具体流程;在能力和文化层面为银行培养数字化战略执行管理人才,营造宣贯敢于突破、敏捷迭代、协作共创的数字化转型文化氛围。在数字化转型过程中毕马威将与银行并肩同行,成为银行数字化转型赋能者。

1.组织层面,毕马威协助银行共同建立包括领导小组和工作小组的数字化转型战略执行管理组织,并明确各方角色定位。其中,

1) 领导小组构成包括:由银行管理层成员组成的数字化转型委员会,由毕马威高级管理专家组成的领导小组,和毕马威业务、数据、科技等领域专家组成的专家小组。毕马威领导小组和专家小组主要发挥项目整体参谋和监理角色,为银行数字化转型委员会决策提供专家意见输入;

2) 工作小组同样由银行内部数字化转型业务骨干与毕马威成员共同组成。工作小组按数字化项目群分工到人,深入项目中提供项目问题解决建议,跟进各项目的日常管理,发挥设计和调度的作用。

2.规划层面,毕马威协助银行将数字化转型规划拆解为可执行的具体转型项目并设计实施路径。

毕马威将银行整体数字化规划拆解为转型项目,为保证项目可执行,项目颗粒度做到五明确:项目目标明确、项目牵头部门和协同部门明确、项目预算明确、项目所需支撑工作明确、项目具体工作内容明确。

3.机制层面,毕马威助力银行完善转型落地工作机制,制定流程规范制度,严控转型进度和质量。毕马威将协助银行建立“项目范围、项目进度、项目质量、项目风险”四位一体的管理体系框架和日常项目管理规范。项目管理体系框架包括制定项目进度表及各项规则,清晰定义每个事项的“可衡量、可追踪、可验收”完成标志,并根据实际工作合理分解工作事项至每周,明确每周交付目标及验收标准;同时,明确项目间关系、责任人、后期检视的亮灯规则、问题上升机制等。日常项目管理以会议为核心,定期及日常检视转型进度及质量。

4.能力和文化层面,为银行培育数字化战略执行管理人才并创造良好的转型氛围,使行内形成可持续的创新文化。在转型落地的过程中,构建宣贯、考核、辅导、评估闭环,在确保转型规划项目计划的落地实施的同时,使行内最终形成自身项目落地的能力及持续的转型文化,以在未来的行业格局竞争中保有长久的竞争力。

毕马威已经成功为多家银行提供数字化转型整体规划和战略执行管理服务,助力其实现数字化转型。毕马威数字化战略执行管理服务,对区域性银行来说,既能弥补普遍存在的数字化人才的不足,同时可以提供贴身式的专业意见输入和转型辅导,是区域性银行数字化转型的加速器。

【本文主要作者】

支宝才毕马威中国金融业战略咨询服务合伙人

文章作者

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