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银行数字化运营转型系列七:敏捷洞悉客户感受,建立全行战略性客户体验管理体系

第一财经 2022-04-26 15:51:11

作者:未来银行    责编:张健

在实现上述目标的方法中,我们认为建立全行客户体验管理体系在当前银行以客户为中心的转型背景下显得尤为重要,挑战在于部门银行的竖井已越来越难以满足客户的综合化服务需求,客户体验管理不能再由银行相关部门在单个条线或者渠道范围内独立进行,因为当我们真正以端到端的视角来审视银行的客户旅程以及影响体验的间接或者直接触点,客户旅程往往会跨越多个渠道、多个条线。

在2022年3月18日某领先股份制银行发布的2021年年报中,行领导再次强调了“以客户为中心,为客户创造价值”是该银行不变的初心,而“回归初心,我们必须要离客户更近一些”,“离客户更近一些,是为了更懂客户”。在实现上述目标的方法中,我们认为建立全行客户体验管理体系在当前银行“以客户为中心”的转型背景下显得尤为重要,挑战在于“部门银行的竖井已越来越难以满足客户的综合化服务需求”,客户体验管理不能再由银行相关部门在单个条线或者渠道范围内独立进行,因为当我们真正以端到端的视角来审视银行的客户旅程以及影响体验的间接或者直接触点,客户旅程往往会跨越多个渠道、多个条线。此外,单个渠道并不能全面涵盖银行的客群,例如,线上渠道管理部门(多半是因为这些渠道客户行为数据相对的容易获得性)仅仅优化的是线上渠道客户旅程体验,线上渠道部门往往也无法涵盖银行众多的银发老年客群。银行领导层应该意识到,如果还是坚持传统的竖井式的客户体验管理方式,这将离银行宣称的“以客户为中心”的银行战略愿景,或者追求“客户最佳体验”的全行战略目标尚有距离,因此,建设全行层级统一的客户体验管理体系虽然挑战不少,但战略意义重大。

我们认为建立全行统一的战略性客户体验管理体系具有重大意义,而从运营板块视角切入客户体验管理体系的意义在于运营板块天然对接多个渠道、多个条线,当然我们不是说运营板块需要躬身入局主导每一个客户旅程体验改善工作,但这项工作不可避免涉及多渠道多条线的协调,全行应该有一个专职的团队来对接多个渠道多个条线,统筹全行的客户体验体系的建设和迭代优化,运营板块统筹这项工作具有优势。

我们认为银行建设全行战略性客户体验管理体系应该注意以下几点:

1. 客户体验管理体系的顶层设计

建立统一的银行客户体验部门或团队,他们将负责全行统一的客户体验体系的设计、搭建和迭代优化,他们将负责制定共同的全行客户体验愿景,协助银行形成全员共识,使所有部门和渠道目标保持统一;这个团队需要在银行整体客户服务战略的基础上,负责建立全行客户体验管理的治理机制,并落实到组织、员工和考核。

顶层设计中,管理层需要思考银行真正期望自己的客户对银行产生什么样的体验, 思考建立真正以体验为中心的组织意识,传统大多数银行并没有做好准备迎接以体验为中心的组织模式,因为现有银行架构是在传统时代背景下构建的,以条线或者渠道来设置银行的部门,并以关键绩效指标驱动,而面向未来,银行需要在所有与客户有接触的点提供卓越的客户体验,需要围绕客户良好的体验进行转变,多关注每个与客户有关的体验时刻。

1)全行客户体验团队需要完成全行的客户体验职能完善和工作边界设计,建立和完善与全行各个业务条线、渠道部门和科技部门的协调推动机制,并完善与客户体验相关的考核机制。我们要强调客户体验团队与其他部门的敏捷响应和协同工作机制,这个不应该是简单的协调工作,英语词汇中有一个单词“Orchestration”可能会更准确地体现我们所想表达的意思,这个团队应该仔细倾听和考虑各方诉求,平衡各方利益和资源约束,精心设计、部署和协调,演奏一篇银行战略性客户体验管理体系建设的华美交响乐乐章。

2)全行客户体验团队还需要负责建立全行的客户旅程体验全景地图,完成客户体验基线定制和管理,以及客户体验优先级评估和管理;在顶层设计中,我们认为银行还应该思考如何在现有的业务服务流程、渠道建设、产品/功能建设和优化工作中,植入并强化客户体验维度的要素,并建立相关的协同优化机制。

银行客户体验管理体系转型的不同阶段

2. 客户旅程体验优化和客户体验指标体系

银行需要基于全行的客户旅程地图,梳理银行全场景的一级、二级客户旅程以及客户触点,评估诊断客户旅程,了解核心客户痛点与提升机会点,分析影响客户旅程体验的各种因素,提出相应的优化方案。

在毕马威客户体验DNA六支柱的基础上,针对银行金融业,我们归纳了服务专业性、流程敏捷性、时间适合性、信息透明度、客户尊重度、个性化能力等六大影响客户体验的因素类别。

举例在说

 

a. 影响客户体验的因素可能是来自于理财经理是否对销售的理财产品有足够深度的理解(服务专业性);

 

b. 购买理财产品的表单填写字数太多(流程是否敏捷);

 

c. 厅堂等待理财经理的排队时间过长(时间适合性);

 

d. 理财经理是否披露了足够的产品信息或者产品净值信息无法及时更新(信息透明度);

 

e. 理财经理在业务办理时是否态度对客户足够尊重(客户尊重度);

 

f. 理财经理是否针对这个客户的投资偏好和风险偏好推荐适合的产品(个性化理解)。

建立多层次的客户体验指标体系,在银行整体客户体验、品牌客户体验度等战略层,在零售、对公等各大业务条线、区域、渠道、客群体验度等经营层,在产品或网点等运营层分别建立客户体验指标,涵盖主观客户满意度和净推荐值,也包括客观的银行运营类数据作为客户体验分析指标。

我们需要强调客户体验的价值管理,采用满意度统计分析、相关性分析、交叉验证分析等方式,使用旅程图、气泡图、驱动因素原因展示图等形式展示客户体验监测结果,用于银行月度经营分析和季度诊断报告、条线服务考核、产品测试(例如专项贷款产品的相关特性测试)、网点选址、或客户服务旅程满意度分析和旅程体验改善,低分触发挽回潜在流失客户等。客户体验分析也可以用话语设计革新客户服务体系,重新设计各个渠道的客户旅程,重新塑造超越期望的客户体验时刻,为打造更加卓越的客户体验奠定坚实的基础。

3. 客户体验监测数字化平台

战略性客户体验管理体系的价值还来源于体验反馈的时效性,因此银行需要建设智能化的客户体验监测平台来实现客户体验反馈的敏捷性。数字化的客户体验监测平台将为银行决策层进行业务决策、相关业务部门统筹规划、一线人员贯彻执行提供敏捷地反馈,为我行客户体验的持续进步与改善提供常态化、系统化与自动化的大数据监测与分析保障。毕马威在总结了领先银行的客户体验监测数字化方案,开发出毕马威“伏羲”之银行客户体验监测数字化平台方案,系统架构涵盖客户之声客户满意度调研平台、客户体验指标体系、客户体验展示仪表盘、客户体验应用流程、价值分析模型以及体验数据分析引擎等功能模块。

客户体验管理体系将是银行实现“以客户为中心”战略愿景的重要支柱,该体系强调从全行客户体验角度出发,以客户的视角,从多维度、全场景洞见客户的痛点、感受和需求,从而协助银行创造客户真正需要的价值和体验,解决业务痛点,为全行客户体验的提升提供高效、敏捷的解决方案。毕马威金融业运营管理咨询团队以及智慧之光数字化创新团队合作协助银行制定从客户体验管理体系的运营战略、顶层设计、到组织架构、管理配套机制,全场景的银行客户旅程体验优化,以及银行客户体验监测平台方案和体验数据分析等一系列咨询和数字化方案,全力护航银行努力实现“卓越客户体验” 的目标,建立战略性客户体验管理体系,提升银行的业务价值和品牌价值。

 

【本文主要作者】

李建维 毕马威中国 金融业运营管理咨询服务合伙人

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