韧性上海--复工复产管理笔记丨来点财经范儿

• 【本期主题】

上海本轮疫情封控已经持续近两个月，在全域静态管理之时，不少关乎国计民生的企业却依然在千方百计地生产运营，从未停工，也有很多企业正奋力推进复工复产。本期节目遴选四家代表性企业，它们的生产状况如何？复工复产的程度如何？它们又各自正在经历什么样的困难和挑战？这段经历又是否会为企业的未来管理带来新的思考？

• 【本期嘉宾】

企业代表

辜忠东 中远海运集运副总经理、

陈培锋 上汽乘用车临港整车厂厂长

黄 海 复星凯特CEO

顾桂凤 上海凯泉泵业生产运营副总裁

 

评论员

秦朔 中国商业文明研究中心联席主任

苏勇 复旦大学东方管理研究院院长

企业做了什么？

在平静讲述的背后是惊心动魄的过程

【上汽乘用车临港整车厂】

3月中旬实行封闭式管理，有4000多名员工驻厂，到目前为止，没有发现一例阳性病例。我们把整个人员的单位作最小化，以班组为单位，班组与班组之间实行网格化的管理，就是班组与班组之间不串。我们目前的产能也在逐步有序地爬坡当中。

上海市第一批复工复产600多家白名单，为我们乘用车临港基地配套的就有117家企业，同时我们也申请了特别通行证保证基本物流，从4月18号开始复工复产，到4月底，在临港基地生产了2400多台车。

【凯泉泵业】

我们从3月18号起，有550名员工进入封闭式管理生产。到目前为止，没有出现一例感染，不但维持着正常的产品生产供应，同时还为上海的30多家方舱医院提供抗疫设备。

公司打破了原有流程和体系，协同供应商以及内部员工，全封闭在方舱建设的现场，24小时不间断工作。这30多单方舱医院的订单，每一单都从原来的15天交付期缩短到了2天时间。

【复星凯特】

复星凯特的CAR-T是中国第一款批准的细胞疗法，它针对的患者平均的生存期就是6.3个月左右，治疗的紧迫性是非常高，是跟生命在赛跑。制备CAR-T是要针对每一个患者来做一条生产线，所以是没有库存的，生产线不能停。封控以来，50位员工驻厂，只占员工数量的25%，他们维持着CAR-T生产线正常生产。

【中远海运】

两年前疫情的时候，中远海运集团就建立了统筹疫情防控、生产经营和客户服务的应急组织保障体系。上海这一轮疫情，我们第一时间完善发布了员工居家办公和防疫指南。同时，得益于中远海运集团强大的信息技术系统的支持，就集运来说，我们在上海地区每天有将近4000名员工同时在线上办公，每天早上7点半就在线上打卡，进入一种全天候的工作状态。重要岗位人员有将近1000人在现场闭环值守，全力确保了我们在全球航行的1400艘船舶，在全球投资的58个码头和我们全球航运服务的不断不乱。

企业遇到的最大困难是什么？

供应链！供应链！

【上汽乘用车临港整车厂】

从疫情以来，我们其实一直在消耗基地里面的库存。4月初的时候，我们将近是半停产状态了。企业管理层同相关配套的供应商一直保持实时的联系，就是每天开一个保供会。另外，我们在整个长三角，江苏、浙江、上海，成立了6个中转站，相对把江苏、浙江的一些小的零部件集中在一起，集中运输到我们基地里面来。

【凯泉泵业】

我们目前认为最难的就是供应链，实际上每一车物料的到货都是一场惊心动魄过程。为了组织生产，我们不仅仅要解决自己的供应链，甚至连供应商的供应链也要一起去协调解决，这样才能拿到我们想要的料。所以我们内部商量以后，快速决策要不惜一切代价保订单。在物流的费用方面，常规一车物料可能是两到三千，但是在疫情期间，我们要花费一万五左右，甚至一万八的代价来保障这一车物料。这个时候我们是没有办法来平衡经济上的损失的，而是要想怎么样保方舱的交付。

【复星凯特】

CAR-T有一个特别的要求，就是成品之前关键的原料T细胞是每个病人的，它要用2到8度的冷链运输，之后生产制备好了的药物，要低于零下150摄氏度的生冷运输。我们还存在着另外一个挑战，就是分布很广泛。目前，我们在全国25个省市都有患者治病的需求，所以无形中在供应链要求的难度上就更大了。在多方支持下，我们及时办理了车辆通行证，利用像国药、上药等全国的网络，再加强省级运输能力，才能把产品安全并且及时地送到病人所在的城市。

【中远海运】

我们最大的困难是长三角的公路运输受到了阻碍。我们迅速地升级和快速地开通了陆改水新通道。大量的陆改水就造成长江驳船运力的严重不足。针对这个新的矛盾，我们选择了在太仓港、南通港，作为我们临时的长江中转枢纽，再由具有江海联运资质的水上穿梭巴士，从太仓和南通，把这些出口重箱转运到上海外高桥或者直接转运到洋山。这个方案极大地缓解了长江驳船运力对上海港的一个严重的拥堵，同时也提升了上海港海船的作业效率。另一方面，我们也迅速地升级扩充了长三角到上海的海铁联运服务，打造一站式陆改铁的通道。

疫情封控状态给企业管理留下怎样的思考？

以“二枚腰”打造韧性供应链

【上汽乘用车临港整车厂】

从总部来说，我们把临港基地已经做好的一些程序文件、应急预案给到我们在江苏、浙江的供应商，让它们按照我们的要求来推进复工复产，确保能够在打通这些供应链的前提下，尽快有序地来满足我们的生产。

【凯泉泵业】

第一点，一般公司在推进精益管理的时候，都会考虑零库存，现在我不这么想，我现在考虑的是供应链的多地性分散。第二，董事会要充分授权给一线的指挥人员，采用远程协作、多地协作、多方协作的形式来集中资源解决问题。第三，我认为是最重要的，我们从心态上面必须要接受，接受这个问题的存在是解决问题的第一步。 这样不管是对问题的解决，人员情绪的调整平复，还有员工的凝聚力跟向心力的增强，都是有好处的。

【复星凯特】

第一个方面，企业要转变工作模式，要持续地利用数字化的优势，建立成熟的线上办公模式、远程协作模式，提高整个管理效率。第二方面，我们要探索一些工作的备份机制，原先我们都是plan A一种方案做到极致，未来的话我们应该在人、财物等多方面有plan B。当然，其实所有的关键就是人。当前疫情状态下，要关注我们复工复产企业员工的心态。

【中远海运】

我们也有三点启示。第一个，今后要更加注重和坚定客户至上的服务理念，及时站在客户的角度去解决物流链当中的痛点、难点。 第二个，要非常注重科技创新和数字化的转型发展。未来我们可能还要更加坚定地致力于在区块链技术，包括电商平台、智能客服平台这些智能航运方面的发展。第三个，我们形成一种长效的、高效的工作机制，不断提升公司面对突发风险的经营管理和对客户供应链服务的保障能力。

【评论员】

秦朔：下围棋常说“二枚腰”，意思是说你有两个腰，第一个腰被人家打垮了，你还有一个腰能撑起来。我感觉我们这些企业的这种韧性的供应链，就是缓冲、预见、适应，还有一些创新。它需要一个很灵活的，迅速的切换，应该说这种韧性这次还是显示了它们的作用。

苏勇：管理学大师彼得·德鲁克说“动荡时代最可怕的不是动荡本身，而是我们仍然沿用过去的逻辑来做事。”这次疫情我觉得它是大大地加强了我们中国企业的危机意识。从人的方面，我们一定要加强对员工的关爱，有人情味的公司在今后会更加受到员工的欢迎，在财的方面，不仅要让资金怎么样尽快地转起来，也需要有一定资金储备；第三，在物流问题上可能就要更加强企业供应链的灵敏性。

在严峻疫情之下，这四家企业用顽强与智慧去解决它们面临的困难和问题，为我们展示了中国企业困境之下的强大韧性。如何让中国供应链变成一个充满信任感、可信赖的供应链？如何帮助企业艰难困苦中奋力爬坡？正如嘉宾所说，推进复工复产需要解决动与静、上与下、条与块的矛盾，而解决这些问题，不能单靠企业自身，还需要统一大市场的保障，也都需要社会化服务系统的支持，需要企业、政府和社会方方面面的共同努力。

理性复盘上海企业的困境，用沟通寻找坚韧生长的力量。穿越疫情，企业的精神和上海这座城市的精神正在磨砺中被重新塑造。跨过复工复产这道坎，我们期待疫情之后会拥有更好的上海。