封控下的复工复产是一场“惊心动魄”的生存挑战丨来自四位企业管理者的自述

上海因为疫情影响首次采取全域静态管理已近2个月，各行各业都面临生存的挑战，基于长三角地区在全国经济中的重要作用，复工复产迫在眉睫。从4月16日以来，上海已经连续两批推出复工复产白名单，然而静态管理中的上海，人员难以流动，物流受阻，防疫工作千头万绪，推动复工复产谈何容易？尤其对于白名单企业来说，一边要应对种种突发情况，一边要防范疫情，同时还要保障生产，无疑像打一场攻坚战，管理者不得不使出浑身解数、多方协调、见招拆招。《来点财经范儿》节目近日从管理视角出发调研了上海企业复工复产的情况，选取了央企中远海运、支柱型企业上汽集团、方舱保供单位凯泉泵业、生物医药企业复星凯特四家为调研样本，本文重点关注了以下问题进行总结：

目前如何兼顾防疫与复工复产？

如何克服人员、物流、供应链、资金、订单、工期等各方面的难点？

如何适应首次出现的“闭环生产+远程协作”的工作新模式？

如何缓解封控中员工情绪问题？

本轮疫情给企业带来哪些新的管理思考及应变措施？

上汽临港整车厂：4000多人封闭生产外防输入内防扩散

陈培锋上汽乘用车临港整车厂厂长

汽车行业的供应链很长，上海和长三角是中国汽车产业的重要基地。受本轮疫情的影响，我们也遇到了很多严峻挑战。

在上海进入全域静态管理之前，3月11日，我们就把一百多个员工在临港基地做了三天封闭式管理演练。这期间发现了一些问题，也及时纠正了。随着疫情的发展，总部领导在3月16日早上果断决定我们整个基地启动封闭式管理，整车、发动机、总成相关生产、质保、物流、后勤保障等，4000多人全部驻厂。

当时大家都没有准备，随身物品都没有，总部从安亭紧急调配物资输送过来，包括有被子、睡袋，帐篷，防潮垫等，安排免费的一日三餐，还有补贴，让员工能安心工作。我们也会遇到一些员工有情绪问题，但我们努力发挥工会的作用，比如有一些基础病的，工会给他买好药送来，我们还对全体员工做了一次情况排摸，对于家里有困难的就把物资送到他们家里，尽量让员工没有后顾之忧。

在疫情防控方面我们努力做到外防输入，内防扩散。所谓外防输入主要是通过物流的消杀，精准的防控，把病毒隔绝在整个临港基地以外。每车货到司机不下车，车辆和货物都进行消杀，每天对生产区、生活区、后勤区都进行定时消杀；内防扩散的话，主要是我们把整个人员的单位最小化，以班组为单位，班组与班组之间网格化管理，互相不串，确保万一有一例出现问题，我们其他班组是不会有感染的。同时从3月16日封闭以来，我们每两天做一次核酸，每隔一天再做一次抗原，迄今4000多员工都是健康的状态。

疫情对供应链产生较大影响，原料逐渐不够，原来我们是一天双班工作，后来变成单班。4月16日，上汽集团被列入上海《第一批复工复产重点企业“白名单”》，与之相关联的117家供应链企业也被列入首批白名单中，政府为我们安排了特别通行证保障运输。我们从4月18号开始宣布复工复产到4月底，临港基地生产了2400多台车，产能在逐步爬坡。

凯泉泵业：疫情下重塑生产流程 每一车货物都 “惊心动魄”

顾桂凤上海凯泉泵业集团生产运营副总裁

作为中国最大的水泵生产企业，早在2020年武汉发生疫情时我们就支持了雷神山和火神山项目，这一次我们有30多家方舱医院的紧急订单。浦西原来说的封控时间是4月1日到4月4日，我们的预案只做到了4月10日，留了550人在工厂里闭环管理，只有平时的四分之一，没想会持续一个多月的时间。我们内部商量以后，决定不惜一切代价保方舱订单和生产。比如在物流的费用方面，常规一车物料可能是两到三千，但是在疫情期间，我们会花费一万五左右甚至达到一万八的代价，这个时候我们是没有办法平衡经济上的损失。30多单方舱医院的订单，全部从原有的15天的交期缩短到2天时间以内进行交付。我们打破了原有的流程和体系，前期我们会引导客户尽可能选用我们现有有物料，有库存的产品，订单一旦谈妥当，立即组织生产，不等待订单的抛单，核价、审价、预付款这些流程。协同我们的供应商，包括我们自己内部的员工，全封闭地在方舱建设的现场，24小时不间断，这样才能确保方舱订单交付48小时以内完成。

从4.1日封闭管控开始后，凯泉集团现场管理的决策权全部授权给一线指挥人员，集团提前准备了200万的抗疫资金，一线指挥人员视情形快速决策、事后报批，不以原来的流程及权限束缚日常工作的推进及抗疫工作的开展，遇到问题视重要程度、紧急程度优先解决，采取远程协作、多地协作、多方协作的形式集中资源解决问题，不放过可能影响抗疫安全的任何一个小问题。

我们目前认为最难的就是供应链，实际上每一车物料的到货都是一场惊心动魄的过程。我们为了组织生产，不仅仅要解决自己的供应链，甚至连供应商的供应链我们都要一起跟他们协调去解决，这样才能拿到我们想要的料。我们集团在全国有8个工厂，5个生产基地，为了保障物流，这次疫情我们以合肥为中转基地，调配上海和全国的生产物资。

为确保物料供应稳定，加强供应商对凯泉的信心，凯泉第一时间启动“供应链资金保障计划”，只要供应商按凯泉采购计划进行生产，即使因为物流导致货物无法送达，凯泉也按期支付70%-90%的总货款， 虽然上海疫情停摆1个多月，但是凯泉的供应商一直全力备料、备货，加大马力生产，为解封后复工复产奠定了基础，手中有粮心中不慌，对于已经开始的复工复产，我们信心满满。

从3.15日上海第一轮静默管控开始，凯泉集团制定了全面、细致的《疫情防控总纲领》及《疫情闭环防控管理方案》，从抗疫领导职责、抗疫物资保障、闭环人员的衣食住行、公共区域消杀、信息传达、安全管理、措施监督检查等多个环节进行了反复讨论、落实、检查，并对所有员工强化培训《疫情闭环防控管理方案》，在疫情期间所有人明白哪些事可以做，哪些事不可以为，出现紧急情况应该找谁。接受问题的存在是解决问题的第一步，针对疫情期间太多不确定的问题，集团抗疫小组每日会议要公开讨论抗疫过程中存在的问题并快速形成决议，安排人员执行落实，并将政策公开发布，同时多方位收集员工的反馈意见并及时调整。

我们也是上海首批复工复产白名单之一，目前工厂已经新增约50人返岗，非常不容易，一般政府对应的支持政策，包括协同执行等方面还是存在一些困难的，不管是人员的审批，还有地区、包括小区、街道对这种复工证明理解的一致性也不一样。特别是人员的接送方面，企业一般只有货车的通行证，没有常规车辆通行证，复工之后我们的50多名员工都是用货车一个个接回工厂里。

复星凯特：药不能停 与生命在赛跑

黄海 复星凯特CEO

我们的CAR-T是中国第一款批准的细胞疗法，它针对的患者是血液肿瘤末期的患者，平均的生存期就是6.3个月左右，治疗的紧迫性非常之高，是跟生命在赛跑。制备CAR-T是要针对每一个患者来定制，没有库存的，每一个患者需要一条单独的生产线，在制备过程中生产线不能停。疫情以来3月中旬我们有52位驻厂员工，约平时的四分之一，很多95、00后的员工目前驻厂已经近两个月的时间。

我们一部分的关键原辅料还需要进口，目前上海科创中心海关对进口物品的审批通路是通畅的。我们这个药品它是一个活的药物，成品之前关键的原料T细胞是每个病人的，它要2到8度的冷链运输，然后生产制备好了的药物，我们要低于零下150摄氏度的深冷运输运到全国25个省市的患者所在医院，所以无形中在供应链要求的难度上更大了。在上海市经信委，还有浦东新区科委，浦东新区商委，包括张江管理局多方支持下，及时办理了车辆通行证，我们利用像国药、上药等全国的网络，然后再加强省级的运输能力，把产品能够安全并且及时地送到所在的城市。

在上海疫情之初亟需能够做核酸检测的细胞PCR上岗证的工程师（核酸检测的专家），所以当时主管部门凌晨两点给我打电话，我晚上睡不着觉，这里面有“大我”——-上海的整个抗疫，然后有“小我”——我们企业的运营，还有患者救治的“大爱”，我怎样决策？我们最终派了5位核酸检测的科学家去进行援助，他们做了三周时间的志愿者，然后又经历一周时间的静默管理，没有回家休息，直接就返厂协助生产。我想说我的同事们他们真的很了不起！

中远海运：部署陆改水陆改铁新方案数字技术推动远程协作

辜忠东 中远海运集运副总经理

从两年前武汉发生疫情时，我们整个中远海运集团就建立了统筹疫情防控、生产经营和客户服务的应急组织保障体系，今年3月份以来，我们从一开始50%的A、B轮岗到后来90%的员工居家远程办公，留了10%的员工在办公场所闭环管理。

我们第一时间完善发布了员工居家办公和防疫指南。就我们集运来说，我们在上海地区有将近4000名员工同时在线上办公，每天早上7点半就在线上打卡，进入一种全天候的工作状态。中远海运集团总部及在沪各级单位重要岗位人员有将近1000人在现场闭环值守，全力确保了中远海运集团在全球航行的1400艘船舶、在全球投资的58个码头和我们全球航运服务的不断不乱。

我们最大的这个困难，是长三角的公路运输，物流受阻。我们迅速升级和快速开通了陆改水的新通道，但是大量的陆改水，会造成长江驳船运力的严重不足。中远海针对长江驳船运力短缺的新矛盾，临时选择太仓和南通港作为进出长江的中转港，就是长江驳船的重箱出口不直接到上海港来了，直接先到太仓和南通，再由具有江海联运资质的水上穿梭巴士，就是临时使用大型的沿海海船，从太仓和南通把这些出口重箱转运到上海外高桥或者直接转运到洋山。这个方案不仅大幅降低了长江驳船给上海港带来的拥堵，提升了上海港海船作业效率，也大幅提升了长江驳船的周转效率，最大程度地降低了驳船运力短缺的影响。另一方面，我们也迅速升级扩容了我们长三角到上海的海铁联运服务，打造一站式陆改铁的通道。

除此之外，我们集团几年前已经采用区块链等新技术，借助其可追溯、可信任的技术特点，中远海运依托全球航运商业网络平台率先推出集装箱海运进口无纸化放货应用。客户可以链上一次完成贯穿船公司和港方的操作流程，在线进行授权、确认换单等操作，有效地减少了人员的聚集和接触。

彼得·德鲁克曾说：“动荡不可怕，可怕的是仍沿用过去的逻辑做事”

封控下的复工复产对每个企业来说都是一场惊心动魄的生存挑战，尤其是未来如何应对疫情常态化，成了今天中国所有企业都要面对的管理新课题。四位管理者从不同角度谈到了这次疫情给他们的管理启示。

上汽集团的陈培锋说：“我们会把上汽临港基地面对疫情已经做好的一些程序文件，一些应急预案复制给江苏、浙江的供应商，让其它部门和合作伙伴的复工复产都有所借鉴。”

凯泉泵业的顾桂凤认为：“以前精益管理的时候会考虑零库存，现在我不这么想，我现在考虑的是供应链的多地性分散，产品要多工厂进行生产能力的备份。其次董事会要充分地授权一线的指挥人员，不以原来的流程或者权限来推进工作。把所有的问题按照重要的优先程度，采用远程协作，多方协作来集中资源解决问题。我认为最重要的是接受问题、公开的讨论、不隐藏。这样对员工的凝聚力和向心力增强都有好处。”

复星凯特黄海认为：“今后第一方面要持续地利用数字化的优势，建立成熟的远程协作模式，把整个管理的效率能够提高。第二个方面，原先企业运营的时候，我们都是A计划一种方案把它做到极致，未来我们应该在人、财、物等多方面要有B计划，还有就是要随时关心员工的心理状态。”

中远海运的辜忠东说：“第一、今后我们要更加坚定客户至上的服务理念，及时地站在客户的角度解决物流链当中的痛点、难点；第二我们非常注重科技创新和数字化的转型发展，所以未来我们还要更加坚定地推动区块链技术，包括电商平台，智能客服平台这些智能航运方面的发展；第三我们今后要形成一种长效的、高效的工作机制，不断地提升我们公司面对突发风险的经营管理能力，不断提升我们对客户供应链服务的保障能力。”

管理学大师彼得·德鲁克曾说：“动荡时代最可怕的不是动荡本身，而是我们仍然沿用过去的逻辑来做事。”我们通过复盘这四家企业遇到的困难，呈现他们在管理上的应变和思考，希望能为更多的中国企业寻找疫情下的生存智慧。这些实战调研也提醒着我们，任何一个企业的正常运转都需要统一大市场的保障，也需要社会化服务系统的支持。希望今天的磨砺造就更好的上海，也造就更好的未来。

作者：李莹（投教视频部编导）