【未来银行洞察系列】银行业数字化转型的价值导向：金融科技的业务价值量化与精益运营

随着商业银行纷纷推进数字化转型战略的规划制定和落地实施，银行业信息科技资源的投入规模空前，数字化对于全行转型发展的价值及影响力发酵正酣。如果将银行业的数字化发展进程比作一列长序列车，目标高远且长期主义特征明显，金融科技就是持续推动列车高速向前的关键动力源。代表银行业的这列数字化“高铁”，已行驶在国民经济千行百业的前列，数字化转型迈入新阶段，更需探索自身动力源的有效性和先进性。

从金融科技的“投入”视角来看，近几年银行业各类科技资源投入的持续快速增长趋势明显，并逐渐与银行营业收入和利润水平挂钩，决心渐进；而从“产出”视角来看，越来越多的银行管理层对于金融科技投入所带来的直接与间接效益的关注度持续提升，数字化改革进程对业务价值的正向促进效果正等待被检验评估，而其评估结果同样考验着下一阶段数字化转型战略的决心定力与决策方向。因此，如何建立一套科学、清晰的金融科技投入与价值产出的衡量机制，以持续洞察并校准数字化转型的业务价值属性，促进管理层精准决策、支撑数字化长期战略的执行，是每一位银行业数字化管理者所必须面对的重要课题。

一、趋势挑战：

金融科技盲目投入、业务价值不管不顾的日子一去不返

根据行业公开数据统计观察，近年来银行业的金融科技资源投入总体呈现持续上升态势。其中，2021年六家国有大行的科技投入总量已超过千亿元，同比增长10%以上，银行业数字化正向“产业型”规模迈进。同时，银行业的金融科技“形态”正从内部职能向市场化机制转变，国有大型银行及领先的股份制银行已几乎全部完成科技子公司的设立及运营，传统的信息科技运营管理机制正经历颠覆性的变化。金融科技的持续高投入与战略性定位，自然反衬对其业务价值贡献的思考，并催生银行内部各层级对金融科技资源投入必要性及其业务价值产出匹配性的发问，并逐渐将该议题上升到全行战略决策层面。

1、管理层关注金融科技的业务价值贡献度。

科技投入是否物尽其用，其业务价值是否得到科学客观的评价，并清晰反映在业务赋能表现上、与全行战略方向相匹配？

2、业务层关注金融科技的服务能力匹配度。

为及时响应、有效支撑业务需求，金融科技的各类资源是否得到合理配置，科技能力与服务水平是否令业务满意，科技投入成本是否进行了清晰的计划与核算，“业务买单”是否明明白白？

3、科技层关注金融科技的资源成本有效性。

为落实金融科技在全行战略中的定位，支撑、赋能甚至引领业务发展，科技自身的资源与能力储备是否充分？科技资源投入如何进行完整识别和标准化成本计量，合理映射并分摊至业务需求方？科技人员队伍和基础设施的生产效能是否具备行业竞争力？

二、应对之道：

引入金融科技投入价值产出比（FT-ROI）量化评价与管理体系，科学评估、合理决策，释放数字化转型效益与效能

为应对上述“灵魂拷问”，银行可根据自身数字化转型发展阶段，建立配套的科技业务价值评估体系。毕马威基于多年金融业数字化转型与金融科技治理实战经验，开创性提出金融科技投入价值产出比（FT-ROI）量化评价与管理体系，从业务视角将金融科技投入和业务价值产出进行关联与量化，展现科技投入对多维度业务效益提升的直接或间接贡献；从科技视角FT-ROI体系亦可标准化溯源科技投入在业务端的资源分布，辅助科技资源配置决策，同步衡量科技服务团队的生产效能，匹配发展价值主张，成为行内金融科技运营与资源统筹管理的有效抓手。

1、支撑管理战略决策，高效配置金融科技资源。

设立与业务“北极星”指标相匹配的金融科技价值效益指标体系，整体衡量银行数字化转型成效，并识别差距，为数字化转型策略提供决策支撑，科学配置有限科技资源，提升业务竞争力并避免投资浪费。

2、促进全员成本共识，提升数字转型工作协同。

科学践行金融科技投入项目的业务必要性评价机制，设计量化标准评价工具，强化业务人员与科技人员对项目价值期望的提前理解与共识，确保业务需求合理性及科技与业务的目标一致性。

3、实现科技精益运营，优化科技资源生产效能。

将金融科技投入的成效评估作为行内科技运营体系建设的重要一环，通过评估反馈，精准定位科技能力建设与资源管理中的问题与提升机会，在优化科技资源使用效率的同时，强化数字应用的敏捷迭代能力。

FT-ROI的“分子”：

释放数字化转型效益，业务价值图谱描绘与量化评价

从业务视角出发，建立金融科技投入与业务实际效益产出的一致性匹配关系，通过业务价值图谱的描绘和量化评价，具象化展现科技投入带来的银行在营收盈利、获客活客、客户体验、员工体验、风险防范、运营效能等维度的实效，指引数字化转型更好落地。

1）绘制业务价值图谱，从“拉新促活”到“降本增效”。运用业务价值图谱全方位展现数字化转型的业务价值内涵，既包括体现外部效益、直接与业务拓展和客户经营相关的显性价值内容，也包括体现内部效能、关注能力积淀和运营效率的隐性价值内容；基于对业务价值类型的完整识别与细化，定义价值评估的基本落脚点。

2）建立量化指标体系，科学评价金融科技业务效益。承接业务价值图谱，针对具体的业务价值类型，定制量化评价方法，设计评估指标和评估模型，对金融科技服务的业务价值进行科学评估，服务于全行数字化转型战略与投资决策。

FT-ROI的“分母”：

激活数字化转型效能，科技投入商业核算与精益运营

从科技视角出发，建立金融科技服务的“商业化”管理框架，改变模糊被动管理状态，主动向业务需求方提供标准化与个性化相结合的科技服务目录（“菜单”），并辅以明晰的科技资源投入与核算模式（“账单”），推行透明化管理和精益化运营，以提升科技资源的总体效能和市场竞争力，一方面匹配业务价值要求，另一方面为行内科技组织的内部“市场化”和对外“产业化”奠定基础。

1）梳理金融科技服务目录，依据业务需求配置科技资源。基于银行数字化转型战略目标，结合业务需求场景，对面向业务的金融科技服务进行分类梳理，并明确各项科技服务所需调用的科技资源，形成“菜单”式金融科技服务目录，作为面向不同类型业务主体进行科技服务能力输出的完整载体、科技与业务开展需求沟通的有效基准、科技服务效能评价的关键依据以及科技投入成本核算的归集目标。

2）搭建科技成本核算体系，从“管数量”向“管金额”转变。通过成本识别、成本归集、成本分摊等步骤，逐步建立并应用金融科技服务的成本核算模型，项目综合成本从“管人月数量”向“管成本金额”转变，为业务提供金融科技投入产出“账单”，促进数字化转型业务价值共识的达成与金融科技资源的高效配置。

3）升级科技精益运营管理，对内“市场化”对外“产业化”。梳理金融科技服务自身的全生命周期价值链，整合与优化信息科技治理体系与流程，包括业务关系管理、风险合规管理、资源协同管理、财务与绩效管理等；以项目管理和人员管理作为两大基本抓手，对项目和人员设定管理会计标签，实现金融科技资源的统一管理和灵活调度；同时通过项目财务信息跟踪及绩效评价机制，构建科学实用的科技服务闭环管理机制，逐步实现科技服务的内部“市场化”、提升资源效能与竞争力，并积极探索科技服务的对外“产业化”、对标独立科技实体（如科技子公司）将金融科技服务发展为新增长赛道。

成功的银行业数字化实践从来不是金融科技单方面的一腔热血、孤掌而鸣，如何剖析科技投入背后的业务效益，回归数字化转型的业务价值本质，并运用市场这一“看不见的手”释放科技资源效能，是迈入转型发展深水区的银行业金融科技在创新机制上的新命题，也关乎数字经济在银行业的未来。

【本文主要作者】

柳晓光 毕马威中国首席信息官咨询服务合伙人