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【未来银行洞察系列】善“小”而大成:区域性银行小微客户数字化经营的成功范式

第一财经 2022-11-10 16:17:35

作者:未来银行    责编:张健

先行银行已建立数字化营销机制,通过数据分析方式识别潜在客户,但数据分析方式单一、业务规则简单,导致名单精准程度较低,降低行内对数字化营销的信心。毕马威通过三体系、一平台、一服务,从业务设计到系统平台,再到实际落地,端到端帮助区域性银行构建数字化经营体系。

1、宏观背

2022年疫情持续,区域性银行继续承压,出现客户资源流失、营业收入下降、不良率上升、利润下降等情况。同时,大型银行进入小微领域后,通过更加成熟的大数据分析能力及资本优势,以更低的利率占领头部小微金融市场,在小微整体金融总量稳定的前提下进一步压缩区域性银行市场。在资金实力相对较弱、金融科技人才缺乏、市场持续承压的环境下,“即插即用”的数字化经营体系可以帮助区域性银行利用信息优势、建立“信息不对称”壁垒、实现快速批量获客、提升营销效率,是区域性银行小微客户经营的成功范式。

2、小微客户经营痛

2.1批量识别潜在客户

区域性银行目前多数仍依赖地推及熟人介绍等传统方式进行新客拓展,拓客效率相对较低、客户质量参差不齐。对于行内已有客户,虽沉淀大量数据,但各维度数据没有整合拉通,无法实现大规模数据分析。先行银行已建立数字化营销机制,通过数据分析方式识别潜在客户,但数据分析方式单一、业务规则简单,导致名单精准程度较低,降低行内对数字化营销的信心。

2.2 缺少有效营销抓

识别客户需求后,缺少对重点客户的精准识别及有效钩住客户的营销抓手,比如向哪些客户提供利率优惠、利率优惠的幅度是多少、应该向客户主推什么产品、应该向客户推荐怎样的产品组合、应该以怎样的话术来触达客户等,以上问题导致营销服务成效低,从而错失客户商机。

2.3 营销质量难保

总分行多数采用营销名单下发制,但名单下发后,由于客户经理的管理较为粗放、总分支行营销联合推动机制缺失、营销责任归属不清、营销效果跟踪机制缺失等原因,客户经理对营销名单重视程度较低,最终将名单束之高阁,难以实现总分行下达的营销目标。

3、数字化经营成功范

区域性银行成功范式重点在于精准化及差异化经营,利用对当地企业的了解建立“信息不对称”壁垒,下沉深耕服务本地客户,提升营销过程精细化管理水平。区域性银行对于当地企业了解的信息主要是行内沉淀的企业相关数据,因此盘活行内外数据,建立数字化营销体系,是实现区域性银行小微客户成功经营的不二法门。

毕马威通过“三体系、一平台、一服务”,从业务设计到系统平台,再到实际落地,端到端帮助区域性银行构建数字化经营体系

3.1 “运筹帷幄、决胜千里” 建立数字化营销策略体

营销策略是数字化营销的核心中枢,毕马威通过建立客户价值分层体系、商机事件体系、利率优惠政策等核心策略体系,在总行层面建立自动、批量识别潜在客户的能力、识别核心重点客户的能力,实现对客户的精准产品组合推荐、“一户一价”精准优惠定价,准确识别并钩住潜在客户。

3.2 “没有规矩、不成方圆” 建立数字化营销管理体

再精准的名单和策略,没有得到有效的执行也收获不到预期的效果。毕马威通过建立客户经理执行过程管理、营销落地管理机制、营销落地流程管控、业务科技敏捷小组等核心管理体系,通过绩效管理、人员管理、流程管理等抓手,实现总分支行及科技部门敏捷联动,推动营销全流程,杜绝营销名单“石沉大海”。

3.3 “兵马未动、粮草先行” 建立数字化营销数据体

数据是数字化营销体系的根基,没有高质量数据的数字化营销是“无源之水、无本之木”。毕马威通过建立客户标签库、产品标签库、业务指标库等,拉通内外部数据,实现对客户、产品、活动等多维度的360度画像,帮助一线客户经理了解客户、了解产品、了解业绩,帮助总分支行对营销全流程步步把控。

3.4 “工欲善其事、必先利其器” 建立数字化营销管理平

营销管理平台承接业务及数据设计成果,通过客户经理任务、客户360画像、客户商机管理、营销进度管理、网格化管理等核心平台功能,将客户经理任务下发、商机名单下发、营销过程管理等核心业务管理场景线上化,赋能一线客户经理及管理人员,提升营销效果。

3.5 “授人以鱼、不如授人以渔” 运营落地陪跑服

毕马威团队在项目期间持续进行辅导宣贯工作,选取核心业务场景进行落地试点。试点从商机名单筛选、名单下发、营销推动、结果汇总到事后分析,全流程跟踪陪跑,协调总分支行责任到人、工作到日,并在试点过程中对咨询方案进行适配性调整优化。

4、客户成功案例介

毕马威为某省级城市商业银行提供“三体系、一平台、一服务”咨询服务,为客户打牢数据基础,建立精准策略体系、营销管理体系,设计营销管理平台并在分支行开展落地试点工作,整体提升数字化经营能力。

体系一:营销策略体

1、从客户当前价值及潜在价值两大维度、以客户全生命周期角度建立客户价值评估体系,精准识别高当前价值及高潜在价值客户,对重点客户做经营资源倾斜;

2、以客户价值分层结果及历史业务贡献为基础,在贷款产品指导利率基础上对客户的执行利率进行优惠。实现“一户一价”,自动、定量、精准的客户利息优惠;

3、以“产品找人、人找产品”思路为切入点,建立模板化商机事件体系,总计近100条商机事件。从客户行为、客户经营、客户价值、客户资质及供应链维度自动识别客户商机;

体系二:营销管理体

1、针对落地业务场景设计营销落地机制,明确6大类人员的具体职责及分工,设计4种激励方式对客户经理的阶段成果进行表彰,设定10类指标对客户经理的营销过程进行精准记录,建立2大工作机制进行实时营销问题反馈;

2、建立商机事件生命周期管理流程,共包含7大环节、24个具体步骤,划分管理步骤及责任归属人,确保各项工作环节无缝衔接,实现商机事件增、删、改全流程有序开展,保障商机事件的有效性;

3、建立营销大数据模型维护管理机制,包括日常运维方案及模型拓展方案,定期监测模型效果,对模型效果变化及时分析优化,保障营销模型的精准性。

体系三:营销数据体系

1、整合全行内外部数据,拉通零售及对公数据,梳理小企业基本信息、产品持有情况、签约明细、交易特征、利润贡献、关联关系等信息,构建客户标签库,形成9大一级维度、300余项客户标签,应用于客户精准圈选及建模;

2、根据业务应用及管理需求,设计5大一级维度、近100项管理指标,涵盖营销过程管理、商机管理、标签管理等,应用于营销过程精细化管理;

3、基于无贷户转有贷户、存量价值提升及流失客户挽留目标建立大数据机器学习模型,通过关联规则模型、决策树模型、逻辑回归模型等方式建立5个机器学习模型,营销精准性提升7倍。

平台建设:营销管理平台

从营销流程入手,剖析各流程需求要点,广泛参考领先银行经验设计产品功能,构建营销全流程管理闭环。产品共包括7大一级功能及20个二级功能,实现对客户经理的营销过程及效果线上化管控,提升营销管理数字化、精细化程度。

落地服务:分支行落地试点

1、选取1家分行及下属3家支行进行为期2个月的落地试点工作。建立包括总行业务、总行科技、分行业务的敏捷小组,在营销名单产生、营销名单下发、客户经理培训、客户经理触客、客户经理跟进等各环节全程跟踪,打破部门间合作隔阂、规范客户经理营销动作,最终实现17%意向客户获取,较以往提升10倍以上;

2、落地试点过程中建立全程跟踪机制、微信群反馈机制、标准动作小额奖励机制,实时了解客户经理营销进展、解决营销过程中遇到的问题并通过小额奖励有序引导业营销业务开展,提升业务积极性。

结语

毕马威金融业数字化赋能团队聚焦数字化客群经营需求,基于成熟实践经验、结合领先的数字化和金融科技应用能力,通过“三体系、一平台、一服务”帮助区域性银行夯实数据基础体系、建立营销管理体系、设计营销策略体系、搭建营销客户管理平台、躬身入局打破部门间壁垒、推动营销落地,提升小微客户服务水平及营销效率,帮助客户走向成功。

【本文作者】

开云 毕马威中国金融业数字化附能咨询合伙人

文章作者

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