比亚迪的“另一个战场”

（本文作者李伟，长江商学院副院长，经济学教授）

 

比亚迪2023年新能源车的最终销量数据虽然尚未出炉，但根据近日多个汽车类自媒体的爆料，其援引比亚迪内部人士的消息，“比亚迪已经提前12天圆满完成了300万辆的销售目标”。从销量数据看，比亚迪在新能源车赛道上已经走出了一骑绝尘的气势。

根据中汽协的统计，2023年上半年，比亚迪在国内新能源汽车市场中的市占率达33.5%，而2022年和2021年该数据分别为27%和17.1%，增长之快可见一斑；SNE Research（一家专注新能源产业的调研公司）的数据则显示，2023年上半年全球注册电动汽车（包括混合动力汽车）达到616.1万辆，比亚迪以128.7万辆的销量，占据了20.9%的市场份额，将市占率14.4%的老对手特斯拉稳稳地甩在身后。

在一路高歌猛进的同时，也有越来越多的人开始担心比亚迪的高速增长是否可以持续？从比亚迪今年以来的一系列动作看，其已经在为未来新的增长空间做准备：一方面，比亚迪正继续加快海外市场布局，通过建设更多的海外生产基地，进一步融入当地市场；另一方面，比亚迪正在自己的“另一个战场”攻城略地，利用全球产业链转移的机会，扩大自己的代工业务，并争取到更多大客户的订单。看似不起眼的代工业务，可能不仅能成为比亚迪未来增长的另一台发动机，同时也是预防其新能源车业务波动的缓冲器。

随着逆全球化思潮涌现和行动升级，灵活性和适应性成为中国企业生存和发展的关键。对于像比亚迪这样的大型企业，除了全球化或再全球化，还必须考虑是否应该进一步拓展多元化业务。比亚迪的代工业务，正是这样的多元化战略的体现，它不仅可以分散公司的市场风险，还能通过利用和抗击外部冲击来有效提升企业的整体竞争力。从这个角度看，比亚迪的代工业务不仅是其自身战略智慧的体现，也是目前全球经济发展趋势下中国企业适应性与创新能力的可借鉴范例。

顺势而为的选择

今天比亚迪为人所熟知的是它的新能源车，实际上它的代工业务几乎与造车业务是同时开始的。2002年7月，依靠电池起家的比亚迪，在香港联交所以“比亚迪股份”为主体上市，创下了当时54支H股最高发行价记录，共募集资金16.5亿元。

得到资本加持后，王传福决定实施多元化战略，不再只做电池，因为在他看来：电池制造业的进入门槛很低，在比亚迪取得突破后，电池领域一时间涌现了100多家公司互相竞争，充电电池在几年时间内出现每年10%的价格下调；而且当时比亚迪的电池业务也遭遇了销售天花板，一时间很难再有大的突破，而且也不需要更大资金的投入。手握新募集的16.5亿港币，王传福希望找到更好的投资方向。

比亚迪最终选择了两个方向：一个是众所周知的造车；另一个方向就是手机零部件的代工业务。为什么选择做代工？实际上，比亚迪此前在为手机厂商提供手机电池的过程中就发现，由于手机电池是单独提供的，因此存在与手机塑胶壳搭配的问题，这中间的色差、喷漆等非技术性的具体问题，往往会给制造过程带来许多不必要的麻烦。为了解决这一问题，2001年比亚迪成立了自己的注塑厂。接着，比亚迪又发现了液晶屏（LCD）在翻盖机中的工艺问题，于是又立即投产了两条生产彩色STN-LCD（LCD的一种变体）生产线。如果按照上述模式继续复制，利用在手机电池上积累的客户资源，加入手机代工业务，对于比亚迪来说不失为一个理性的选择。

比亚迪在2003年初正式切入代工业务，凭借在手机电池上积累的客户信任，比亚迪快速赢得了摩托罗拉、诺基亚等老客户的青睐，将充电电池和手机代工业务间的协同效应充分发挥出来。起初比亚迪只是生产手机显示器、塑胶外壳和模具等零配件。2004年，中国手机行业竞争加剧，质量和交付时间成为手机厂商制胜的关键要素，手机厂商开始纷纷舍弃原先找不同零部件厂商代工的模式，转向寻找能够为其提供一站式服务的综合零部件供应商。比亚迪抓住机遇，很快开发出各种手机零部件，并为客户提供一系列设计制造的综合解决方案。

2006年比亚迪的年报显示，整个集团的营业收入达到129亿元（以下元为单位的货币均为人民币），税前利润14.28亿元，其中，手机代工业务营业收入为51亿元，实现税前利润9亿元，可见代工业务在比亚迪集团的分量和贡献。2007年4月，王传福将该业务从集团拆分，并在港股市场作为比亚迪电子（00285.HK）独立上市。

从2006年到2009年，手机部件及组装业务（即手机代工业务）在比亚迪集团的营收占比在37%~45%之间波动，维持了与汽车业务类似的高增长趋势。特别是在金融危机期间更是实现了逆势增长，2008年该业务实现营收119亿元，同比增长30%；2009年实现营收144亿元，同比增长21%。而电池业务作为比亚迪的成熟业务，则遭遇了增长的天花板。受金融危机影响，电池业务2008年营收为62亿元（同比减少13%），2009年为41亿元（同比减少34%），代工业务显然对电池业务起到了很好的对冲作用。

危和机的快速转换

能顺利走出金融危机，却并不意味着能坦然面对行业变迁。一场来自客户端的革命很快就影响到了比亚迪的手机代工业务。诺基亚、摩托罗拉，作为比亚迪手机电池和代工业务曾经的大客户，遭遇了以苹果和三星为代表的智能手机厂商的猛烈打击。

2007年，在首席执行官史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的带领下，苹果公司推出了革命性的iPhone。这款划时代的智能手机迅速夺取了市场的主导地位，仅用三年时间就在北美市场上取得了52.81%的份额，而此时摩托罗拉的市场份额骤减至仅剩0.4%。而诺基亚在苹果和三星的夹击下，同样节节败退，市场占有率一路下滑：

 

 

代工业务本质上是大客户的生意，因此比亚迪的手机代工业务也随之受到冲击。2011年比亚迪代工业务的营收同比减少3.95%，2012年该业务营收更从199.7亿元下跌至174.73亿元，跌幅达到12.51%（详见表1）。

 

 

注：1.营业收入单位为亿元人民币；

2.比亚迪股份年报对比亚迪电子进行了合并报表。

然而，比亚迪没有束手就擒，其通过垂直整合的研发和生产能力，迅速让代工业务得以在客户转型和产品扩展中渡过难关。根据年报信息，2012年开始比亚迪一方面协助其主要客户实现从传统手机过渡到智能手机，陆续推出新款智能手机产品；另一方面，公司不断改进客户组合，并凭借手机部件及组装领域的技术积累，积极进军平板电脑及笔记本电脑市场。正是由于这些举措，比亚迪代工业务的营收自2013年起实现了回升及持续增长（详见表1及图2）。

 

注：营业收入单位为亿元人民币

成败多元化

除了行业变迁，地缘政治因素近年来也对比亚迪的代工业务产生了影响，只不过这次是正向影响。

2019年，华为遭遇美国制裁，长期合作者伟创力（Flex Ltd.）突然宣布断供华为。而苹果公司在中美关系逐渐走低的情况下也开始逐步将“果链”工厂外迁。这些地缘政治因素带来的供应链格局的变化，反而给比亚迪带来了更多的机会。在华为与伟创力“分手”后不久，比亚迪电子迅速成为华为手机的主要代工厂，承担起华为第二制造中心的代工重任。从两家企业签约到比亚迪生产出第一部手机，只用了70天的时间。2023年8月29日，华为Mate60系列突然发售，即获得市场超预期的火热反应。Mate60爆火也带火了华为的供应链，凭借代工华为Mate60系列手机，比亚迪电子的股价一度飙涨58%。

 

 

另外，就在地缘政治风险增大，苹果逐步撤出中国的过程中，比亚迪却反其道而行之，成为了苹果更重要的代工厂：在2019年年报中，比亚迪电子明确提及苹果（即年报中的“北美大客户”），表示与苹果的业务取得突破性进展，有望在未来实现高速增长；而在苹果公司2019年公布200家核心供应商名单中，比亚迪电子的名字也赫然在列。2022年，据报道苹果作为比亚迪电子的第一大客户，为其收入贡献了高达44%。这进一步凸显了比亚迪的实力。

2023年比亚迪更进一步，9月宣布计划斥资158亿人民币收购捷普（JBL.N）在成都和无锡的制造业务。捷普作为全球第四大电子制造服务（EMS）公司，一直是苹果供应链的关键玩家。捷普的成都工厂主要负责生产iPhone的零部件、机壳和屏幕，而其无锡工厂则专注于印刷电路板的组装、整机装配以及自动化生产系统等业务。这次新并购的业务在2022年创造收入约合人民币大约293.8亿元，约相当于比亚迪电子同年收入的30%。考虑到比亚迪历史上鲜少进行大规模收购，这一动作更是使其欲加强在苹果供应链中的地位的战略意图变得更加明显。

虽然比亚迪电子在苹果和华为的供应链中的地位取得了显著的进展，但其增长之路依然任重道远。根据2022年全球电子制造服务公司的排名，比亚迪电子排名第6。从营收规模来看，比亚迪电子与全球排名第一的鸿海精密（即富士康的母公司）相比还有不少的差距，2022年，鸿海精密营收约合1.5万亿人民币，而比亚迪电子的营收为1072亿元，不到前者的1/10。

通过分析比亚迪电子的发展历程以及其在比亚迪集团中的战略地位与作用，我们可以看到比亚迪所坚持的“多元化”战略的内核：利用产业间的协同效应，增强自己竞争优势，并推动跨界创新。这一战略不仅优化了资源配置，也大幅增强了比亚迪的市场适应性和抗风险能力。比亚迪电子所显现的协同效应具体表现在以下几个层面：

首先，进军造车行业，尤其是新能源汽车行业，不仅可以发挥比亚迪低成本研发和制造的传统优势，更能借助其在电池业务上的技术和成本优势。动力电池作为新能源汽车制造成本中约三分之一的重要组成部分，比亚迪在这一关键环节的优势为其打造了一定程度的市场壁垒。尤其是2020年推出的“刀片电池”技术，令其在新能源汽车市场的竞争力进一步凸显。

其次，进入手机代工领域，比亚迪实现了从手机电池供应商到手机零部件供应，再到提供手机一站式服务的全面拓展与升级。在手机市场竞争日益激烈的大背景下，比亚迪凭借质量控制和交付时效的优势，利用产业链垂直整合的战略，成功转型为综合性的零部件供应商，这不仅增强了其在供应链中的话语权，也为其带来了更多的商业机会。

再者，比亚迪在实现纵向垂直整合的基础上，还将其成功模式横向拓展至智能手机及笔记本电脑、新型智能产品、汽车智能系统、医疗健康四大领域。这种横纵结合的多元化布局，不仅增强了比亚迪的市场韧性，还在多个细分市场为其赢得了竞争优势。

更为重要的是，这种基于完整内在逻辑的多元化战略，不仅可以充当“定海神针”，分散公司过度依赖新能源车的市场风险，还赋予了比亚迪在面对行业震荡时灵活的应变能力，使其能反向利用外部冲击来提升自己的竞争力。在面对手机产业从传统机型向智能手机转变和“果链”外迁的两次巨大外部冲击时，比亚迪电子均能有效适应并捕捉增长机会。

在中国，有很多公司都执迷于多元化，但这些公司的多元化失败的多，成功的少，例如恒大。然而，比亚迪的多元化是成功的，至少目前看来是如此的。比亚迪成功的关键是通过相关业务的多元化来对冲风险、降本增效。从这一点来说，无论一个公司关于多元化经营有什么伟大的理想，落到实处都是要对冲风险、降本增效。假如无法实现这一点，那么多元化经营只是沙子搭起来的楼阁，随时存在倒塌的风险。这种风险值得我们所有的企业家深思谨行。

 

（本文作者李伟，长江商学院副院长，经济学教授）

 

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