零售行业要看最优配送效率

本文作者陈嘉禾，九圜青泉科技首席投资官

在零售行业中，有一个有趣的经济变量“最优配送效率”。当一家零售公司在经营中达到了“最优配送效率”，它就很容易在商业竞争中胜出。

首先，让我们定义一下什么是零售行业。所谓零售行业，指的就是把商品从生产商手中批发来，然后卖给广大个人消费者。对于零售公司来说，主要有3个工作环节：批发进货，中途配送，终端销售。只要把这个货物的配送效率提高到最佳，就能成就最好的零售公司。

在这里，我们讨论的就是中途配送的最优效率。当一家零售企业可以在配送效率上显著超越对手时，它往往就有了非凡的竞争优势：在以上的3个环节中，它已经拥有了非常重要的一环。

那么，零售企业如何才能提高配送效率、做到比竞争对手更有效率地送货？从本质来说，零售企业就是要缩短“单件商品的平均配送距离、配送时间、配送成本”。下面，就让我们来看看，在不同的零售领域，聪明的零售企业是如何做到这一点的。

沃尔玛早期发展时采用的最优配送效率

作为全球最著名的零售商之一，美国的沃尔玛公司在早期扩张时期，就利用“区域规模优势”的方法，一度达到了最优配送效率，把竞争对手甩在身后。

简单来说，沃尔玛公司在初期扩张时，并没有采用全国铺开、到处都设门店的方法，而是在小部分区域里布置许多门店，在其它区域则根本看不到沃尔玛的门店。

这种做法看起来非常奇怪：在有些地方门店布置得密密麻麻，在有些地方则几乎一个都见不到。但是，对于超市类零售企业来说，这却是放之中外皆准的配送效率法宝。

当几十家沃尔玛门店都集中在方圆一两百公里范围内时，一辆沃尔玛的配送卡车从仓库出发，把货物配送到每一家沃尔玛门店，中途平均的配送路程可能只有几公里（因为沃尔玛门店太密集了）。这样，每家门店平均摊下来的配送费用就很低廉。同时，由于在一个小区域内配送货物量巨大，因此货物从生产商发到沃尔玛的仓库，其成本也会变得更低。

反之，如果把几十几百家门店分配在全美各个州，那么虽然看起来全国到处都是门店、蔚为壮观，但是却没有享受到实际的好处：当配送卡车从一个门店开到另一个门店时，中间的时间、卡车成本损耗都会更高，甚至新鲜食品的货物损耗也会随着配送时间的延长而上升。

依靠集中在区域内开店、同时彻底放弃区域外市场，沃尔玛公司在早期扩张期间，取得了更高的配送效率。

但是，根据布鲁斯﹒格林沃尔德和贾德﹒卡恩在《竞争优势：透视企业护城河》一书中的分析，这种配送效率在后来下降了：沃尔玛公司在规模变大以后，在多地开设新店，而新开设的店面因为距离过于遥远，就没能再享受到初期门店那么高的配送效率。

中国市场中零售企业的区域优势

在中国的零售市场，我们也看到一些聪明的零售企业，牢牢把握本地的市场，在本地几乎做到“转过一个街角”就能看到一家门店，但是一旦出了本地市场，则一个门店都看不到。这样的做法，和沃尔玛公司在早年所做如出一辙：也是为了达到“最优配送效率”。

比如，苏果超市是一家在江苏、安徽两省非常著名的超市。根据百度地图在2024年3月19日的搜索结果，在江苏省有1,395个符合“苏果超市”的搜索结果，在安徽省有370个。

但是，在出了这两个省以后，苏果超市在地图上的出现度就呈现断崖式下跌，在排名第三的山东省只有41个，第四的河南省只有16个。在其它的许多省份，甚至根本看不到苏果超市的身影。

无独有偶，红旗连锁公司也是一家在“成都地区家喻户晓、出了成都没人知道”的超市。

根据公司在2023年发布的半年报，当时红旗连锁公司共有3,592家门店，根据公司营业收入划分，公司通过门店取得的收入占总收入的91.88%，其中来自成都主城区的占比50.87%，来自成都郊县的占比36.92%，而来自其它市区的只有4.09%。显然，红旗连锁公司也充分利用了区域集中的方式，来达到“最优配送效率”。

同样，在线下医药零售行业、也就是通俗说的药店中，区域优势也远比布局全国来得重要，其中很重要的一个原因，就是形成区域优势的企业更容易提高配送效率。（另一个很重要的原因，则是本地密集出现的门店，更容易形成品牌效应。这种效应和配送效率无关，在此不再详述。）

比如，益丰大药房是龙头药房类上市公司之一。根据百度地图的数据，在2024年3月19日搜索“益丰药房”得到的结果，排名靠前的省份，在湖南省、上海市、湖北省分别有2,540个、1,368个、1,116个，在江苏省和江西省分别有908个、743个，而在其它省份则数量甚少。很显然，益丰药房把自己的阵地放在湖南湖北江西（公司年报中称为中南）、江苏上海（年报中称为华东）一线，对其它市场则布局甚少。

同样处在药房行业中的大参林医药，则选择了几乎一样的策略：只不过它集中在广东、广西。根据百度地图在同一时间的搜索数据，关键词“大参林”在广东省有4,968个结果，在广西省有850个结果，在河南省有502个结果，而在其它省份则结果寥寥。

很显然，聪明的药店企业明白，只有集中在一个地区、获得本地优势，才是成功的保障。贸然进入对手盘踞的地区，会遭到对手强大的狙击，其中密集门店导致的更优配送效率就是狙击中非常重要的一个因素。

互联网零售如何实现最优配送效率

在互联网电子商务时代，最优配送效率的体现方式开始发生变化。在传统零售行业中，零售的宗旨是“把货物配送到一个站点（比如超市、药店、便利店），然后由顾客自行前往购买。”因此，如何提升货物配送到站点的效率至关重要，故而出现了上述大量在某些区域市场集中开店、同时彻底放弃别的区域市场的商业行为。

但是，正所谓“变化才是唯一的永恒”，当零售行业进入互联网时代以后，事情突然开始变得不同。由于快递公司的网络辐射到全国市场，因此能连接全国所有的买家和卖家，所以任何一家电商平台都需要提供匹配全国的销售网络。

在互联网时代，如果一家电商只能提供区域服务，那么它就会被同行无情地取代：消费者会发现在上面买不到别的平台那么多的东西、因而离开，商家也会因为消费者的离开而消失。因此，区域优势在没有边界的互联网和快递系统面前，突然变得荡然无存。

在这个新的市场里，对于电商平台来说，谁能在这个整体、巨大的市场中取得最高效率，谁才能占据“最优配送效率”的上风。而取得最高效率的第一个条件，就是巨大的规模。

在京东、淘宝、拼多多等大型电商平台上，我们经常可以看到诸如“PLUS用户全场包邮”、“所有用户全场包邮”的销售策略。那么，这些平台是如何做到全场包邮的呢？原因很简单：它们的规模实在是太大了。

对于电商来说，配送最能显出差异的，往往是“最后一公里”（货物送到消费者手上之前的最后一小段距离）的配送最让人头疼。相对于配货中心之间的配送，最后一公里的配送花费巨大，而且最容易丧失时效性。

在网购的“最后一公里”，当一家大型电商平台给客户配送货物时，它的配送员的工作效率可以非常高：在一栋6层的居民楼里，可能每天就会有20个大型电商平台的包裹抵达。这时候，如果配送员上午下午各来一次，每次其实就可以携带10个包裹。

而对于一家小型平台来说，这样的配送效率是完全不可能达到的：这栋楼里可能一天只有两单货物抵达，它的配送员每次跑一栋楼可能就只能携带1个包裹。在这个简单的例子中，小零售平台终端“最后一公里”的配送费用，就是大型平台的10倍。

因此，当区域优势对传统零售企业提高配送效率更加有效时，规模则成了电商行业提高配送效率的不二法门。结果，在电商行业，我们看到几个巨型企业垄断全行业的现象就更加明显，而在传统零售行业我们则可以看到不少中小型的区域零售商，仍然运营得不错。（需要指出的是，配送效率不是造成这种现象的唯一原因，还有其它一些原因，在此不再详述）

随着科技和经济的日益发展，零售这个古老的行业，在未来仍然会迎来一波波新的变化。但是，无论零售行业如何变化，追求“最优配送效率”永远是零售公司的必选项，也是零售公司在竞争中胜出的重要因素。

（本文仅代表作者个人观点）