对话极石昌敬：车市“卷”起来才从扫地机器人转战汽车，晚了吗？

极石汽车是一家“晚到”的造车新势力公司。不同于“蔚小理”在2014年左右成立，2018年左右开始交付产品，极石汽车2021年才成立，2023年底才开始交付首款车。迄今为止，极石汽车国内的网点只有20多个，每个月的交付量也只有几百辆。

行业的共识是，2024~2025年将迎来汽车行业大洗牌的终局，“蔚小理”等新势力中至多能够活下一两家。但是极石汽车的创始人昌敬看起来一点都不着急。

昌敬的另一个身份是石头科技的创始人，全球市占率排名第一的扫地机器人公司。2021年创办上海洛轲智能科技有限公司（极石汽车主体）后，昌敬每个月有一半的时间在北京，只有一半在上海。

创业九死一生，昌敬为什么没有全力以赴地投入到极石汽车？极石汽车为什么不加速扩张，以在淘汰赛中活下来？昌敬回答说，极石汽车是他的第三次创业，有了之前两次创业的基础，他这次创业的得失心没那么重。此外，他认为以极石汽车当前的实力，远不足以主动加入高度内卷的车市大战中。

“先为不可胜，以待敌之可胜。我们各方面能力都不强，盲目加入战团只是找死。我们要做的是补齐各方面的短板，让自己立于不会被战胜的位置。”昌敬说。

近日，第一财经记者与昌敬展开独家对话，就昌敬的三次创业历程，为什么转战到汽车领域，以及他对车市战局的思考进行了交流。

记者：你第一次创业是做了一个名叫魔图的APP，能不能介绍一下这次创业的经历？

昌敬：我在腾讯工作的时候，做的是客户端，可以看到客户端的数据，我就发现无线的数据的增长斜率比PC要高很多。再加上2010年的iphone 4爆火，4G的推出，很明显移动互联网时代就要来临了，这会是一个创业的好时机，所以我就坚定地去走出去创业了。

然后再去思考，移动互联网能做什么。我后来做了一个模型，看手机和PC有什么区别，最核心的发现是三个，一是GPS，二是语音，三是拍照。我最开始想做的是GPS方面的应用，因为我自己比较喜欢自驾游，后来发现GPS做自驾游的话，使用频次太低了，APP活跃度很难很高，而且那时GPS方面的应用已经很多了。第二个就是语音，当时已经有了一个即时通讯工具，后来微信、米聊都出来了。相对来说，图像方面的比较少，所以我就选图像，做了魔图，大概是这个逻辑。

魔图推出后日活量还不错，最顶峰的时候大概每天日活量有90万左右，装机量超过1000万，在当时已经非常不错了。但是我们做得非常艰难，因为没有变现模式，只能获得一点广告收入，一个月就几万块钱，完全不够养活团队。大概一年左右我们就基本没钱了，同时2011年的下半年是资本寒冬，很难融到资。我当时找了很多投资人，虽然我们的数据很好看，但没人愿意投我们。资方对于APP都有一个质疑：怎么去盈利？所以后来，我们被百度收购，我也就去百度上班了。

记者：接着你就创办了石头科技，为什么没有继续在互联网领域耕耘，而是选择了一个软硬件结合的赛道？

昌敬：在百度工作了快3年，到2014年再出来创业，当时已经属于移动互联网末端了，机会没有那么大了。我的朋友何小鹏大概就是在2014年把UC卖掉，出来做小鹏汽车。我当时主要看的也是智能硬件，前前后后看了100多个项目。筛选的逻辑是这样的，第一是有需求尚未解决，第二是这个需求我有优势来解决。

扫地机器人当时整个市场的覆盖率很低，产品到处乱撞的比较多，导航和算法有比较明显的问题。大部分人把它当作一个玩具，而不是一个家用电器。我觉得扫地自动化这个事情是一个很明显的需求，我自己也有软件方面的优势，这是一般硬件公司不擅长的，如果我能解决扫地机器人的易用性问题，它就有可能从玩具变成普通家庭的电器，就成为一个大赛道了，所以最后选择了扫地机器人。

经过开发、验证、工程化，我们把产品做出来了，刚开始是给小米做贴牌，第一年出货量大约就有100万台，第二年我们成立了石头科技，开始打造自己的品牌。

记者：汽车虽然也在进行智能化的转型，但和扫地机器人相比，产品的复杂度、资金与技术门槛都要高很多。而且两个行业的利润率相差很大，去年石头科技的净利率大概有25%，汽车行业全球顶尖的公司大概也只有10%。你为什么会从一个高利润的行业，到汽车这么一个利润率更低的行业来进行第三次创业？

昌敬：是的，汽车行业的利润率是很低的。以前手机的毛利也很低，苹果把它做高了是吧？以前耳机的毛利也很低，苹果把它做高了，因为它有创新，有溢价，都是可以改变的。

不过我没从这个方面想过。2021年石头科技上市后，我需要另外一个梦想来支撑我的驱动力和目标感；其次我自己很喜欢汽车，我是深度自驾游爱好者，我懂用户的需求；再次是我能融到资，石头科技的老股东基本都来投我们了，大概融到了50亿；最后是我对于做海外市场有一定的积累。

记者：你在谈魔图和石头科技两次创业的时候，讲述的是产品和技术创新带来的机会，但在讲到极石汽车的时候，逻辑不太一样。你认为支撑一家汽车公司可持续发展的核心驱动力是什么？

昌敬：一般情况下，在创业初期的时候，创业者要做的是找到一条自己的独特赛道，在红海中找到一个小蓝海，这个赛道中基本就你一个人在玩，没有很强的竞争，这样才能让你上台桌。就像理想ONE切中了6座SUV的市场，只有具备短期独特性，你才能上牌桌。上了牌桌之后，还要继续地寻求短期独特性，直到具备了一定规模，才能把体系化的能力建设起来，这就是你说的长期可持续发展的基础。

记者：听说你在石头科技和极石汽车的工作时间安排是一半一半？如果没有亲力亲为，如何做好这次新的创业？

昌敬：其实我之前在石头科技的时候，除了开始两年，后面也很少去公司。我主要做两件事情，一是战略判断，二是用人。事实上我更多的是在思考做判断。你想想，企业最重要、最大的成本是什么？是决策成本，对吧？一个错误的判断会产生巨大的成本浪费甚至是带来生与死的问题。如果天天在办公室，一堆人来汇报，就没有办法更加深入地思考。

 记者：这些年汽车行业倒下的创业公司越来越多，形势很严峻，但从极石汽车的网点数量等情况来看，你们似乎也不是很着急要去扩大销量规模和发展。

昌敬：极石汽车毕竟是2021年才成立的新公司，去年底才开始交付产品，如果回头看2017、2018年的“蔚小理”，网点数量跟我们现在其实是差不多的。另外我们是从零开始的创业者，不像小米是一个非常成熟的公司，他们有足够的资源一下子把网点全部铺开。

记者：你不担心发展太慢，市场被对手抢光了吗？

昌敬：其实你看绝大多数的创业公司，反而是因为走得太快，很着急地去扩张，补网点，把钱烧光死掉了。石头科技的发展也是这样，相对比较稳健，没有爆发式的增长，一步一个脚印走下来。

商业竞争里面有句话，叫“先为不可胜，以待敌之可胜”。先把自己各个方面的能力短板补齐，让自己不被战胜，然后慢慢地等待敌人犯错，只要对手留下漏洞，我就有机会。但是如果自己能力不强，就抓不住机会，这是我一直以来的逻辑。极石汽车是一家新的公司，怎么可能所有东西都是长板。所以现在比起一年卖多少台车，我更看重的还是企业的一个健康度，以及我怎么去把短板补齐。

就像你说汽车行业正在洗牌，一家创业公司如果几万人的团队，“功耗”很大的同时也积极地去打仗，它反而比我们更加危险。我们现在整个公司1000多人，接近70%是研发，我们的功耗低，打持久战的能力可能会更强。

反过来说，如果某个玩家死了，它是不是空出一些份额？这些份额跑在前面的和跑在后面的人都能吃到，这就是机会。就是当市场出现了需求的时候，我们一定会打硬仗，把份额抢下来。