玩具业的初代消费者很重要

记者／邢梦妮 编辑／陈锐 美编／车玲玲 图片／任玉明

中国第一家乐高乐园历时10年终于落成。2025年7月5日，上海乐高乐园度假区正式开园，成为全球最大的乐高乐园。

和全球其他乐高乐园一样，上海乐高乐园也由默林娱乐运营。这家英国娱乐巨头专门运营乐园和度假村，手握乐高乐园、小猪佩奇主题公园和杜莎夫人蜡像馆等著名游乐景点IP，全球运营规模仅次于迪士尼。2014年，华人文化集团与默林娱乐就上海乐高项目初步接洽，此后上海市金山区政府、乐高集团也参与了投资——这正是上海乐高乐园目前的4个参股方。

对于IP持有方丹麦乐高集团而言，支持一个大型乐园项目，当然是希望它能与公司最核心的积木玩具业务相互作用。乐高在中国的第一家旗舰店开设于2016年，在当时全新开业的上海迪士尼乐园小镇上。如今，乐高在中国内地的门店数已扩充至450家，约占乐高全球门店总数的一半。在乐高集团CEO倪志伟（Niels B. Christiansen）看来，上海乐高乐园补全了乐高中国生态中的“最后一环”。乐高乐园的直接目标受众是2至12岁的孩子，中国有2亿儿童，但乐高尚未在这个市场拥有自己的“初代消费者”——如果家长的童年没有乐高，可能较少主动给孩子买乐高玩具。

现在，乐高寄希望于上海乐高乐园和不断扩展的零售业务能帮助自己在中国直接影响2亿儿童的父母，并且逐渐培养起品牌的初代消费者。开园当天，倪志伟在乐高大飞车前接受了《第一财经》杂志的专访，谈到了玩具消费群体的迁移，以及这个92岁的品牌在上海乃至中国的决心和新计划。

Yi：YiMagazine

N：倪志伟（Niels B. Christiansen）

Yi：有一种说法是，乐高在中国还处于“第一代消费者”的初始阶段。你认同这个说法吗？

N：确实，你说得对。乐高这家公司已经有93年历史。在西欧尤其是德国这样的国家，乐高的品牌积累非常深厚。很多德国父母自己小时候就玩过乐高，因此他们有了自己的孩子后，第一件事就是去买一套乐高，重温童年回忆。但在中国，这种路径并不存在，因此我们必须采取不同的策略。

我们不能假设所有人都天然认知并喜爱乐高品牌，必须主动去建立和推广它。如今，乐高品牌在中国的认知度很高了，但仍然有一部分父母从未真正体验过。这也是为什么我们试图通过花植系列、一级方程式赛车等收藏品类点燃父母的兴趣，让他们更深入地参与，从而成为更好的品牌传播者。

中国的情况和全球其他地区确实存在差异，但我认为消费者行为和偏好上的相似点其实有很多。然而，中国独特的零售和社交网络传播环境又让它与众不同。特别之处在于，中国发展得很快，人们也愿意不断尝试新事物，这让我们可以观察各种现象：有些新事物会流行起来，有些不会。我们需要不断适应、不断参与其中，同时也能从中学到宝贵的经验。

Yi：那乐高如何划分当下的消费群体？你们认为他们和以前的消费者有什么不同？

N：20年前，我们通常是以品牌为中心，但这些年我们越来越关注消费者本身。现在，区分年龄段变得越来越重要。举个例子，6到9岁的儿童和9到12岁的儿童的体验就差异很大，这个变化的诱因是孩子们会逐渐对电子游戏和社交网络产生兴趣，开始渴望拥有电脑或智能手机，这表明他们正逐步迈向青少年阶段，并希望被视为独立的个体。我们看待青少年的视角也发生了转变，现在青少年被看作是一个会与品牌产生联系的单独群体。此外，我们也更加重视服务于所有年龄段的女性——这和20年前完全不同。

Yi：的确，越来越多孩子从很小开始就想要一部自己的手机。那么乐高如何适应这个趋势？

N：孩子们越来越早拥有手机，并且花更多时间在社交平台和数字活动上，这是当下正在发生的。好的一面是，当孩子们有机会搭建实物时，他们往往会花更多时间在乐高产品上。关键在于确保他们不会忽视动手的价值。孩子的大脑和双手需要一起配合，如果大脑没有形成正确的连接，那么他们永远只会停留在二维世界里。花一些时间在屏幕上是没问题的，有时候这样做也有好处。但平衡好在物理世界和数字世界上花费的精力非常关 键。

乐高坚持提供实物产品，让孩子们在动手中获得学习体验，当然我们也承认他们已经习惯了数字媒体，因此期望像乐高这样的品牌在各个渠道都能出现。所以，乐高也应该有游戏，也需要大量可投放于社交网络的内容。比如在YouTube等平台上，乐高有一些体量庞大的社群，玩家会主动上传创作，形成了围绕乐高的丰富的数字生态系统。同时我也希望人们可以在数字世界里体验乐高，比如通过电子游戏和其他数字平台。

乐高有很多数字化体验。2023年，我们还推出了与游戏《堡垒之夜》的合作，让9到12岁的孩子和青少年在游戏世界里享受乐高。事实上，整个公司正在推进数字化转型，并且在“乐高数字领域”持续投资。我对这些投入非常期待。

乐高近几年不仅和耐克、F1这样的合作方推出积木套装，也积极推进乐高与“超级马力欧”“我的世界”这样的游戏IP联名。乐高如何选择这类合作伙伴？背后有什么样的战略变 化？

我认为有几个关键点值得注意。首先，我们很幸运地拥有一个在全球范围内都极具影响力的强大品牌，这让我们在选择合作伙伴时更加从容。以耐克为例，他们的目标受众中有一部分——9到12岁的儿童和青少年——与我们有很大的重叠。正因如此，如果涉及到学前教育领域的产品，我们通常会谨慎处理与耐克的合作，因为不同消费群体对品牌的期望是不同的。找到合适的战略合作伙伴对我们来说至关重要。

我们发现很多女孩对世界一级方程式赛车（F1）表现出浓厚兴趣，这为我们提供了一个独特而令人兴奋的合作机会。这种战略合作对保持品牌活力非常重要，比起传统的电视广告，它能以更真实、更有效的方式建立品牌形象。在过去10年中，这种方式变得越来越重要，品牌联名的影响力也在不断提升。比如在F1迈阿密大奖赛前举行的车手巡游活动，车手们驾驶着10辆用乐高搭建的全尺寸赛车上路，相关视频获得了150亿次播放量，成为乐高目前关注度最高的营销事件之一。这充分说明，两个充满活力的品牌联手能够产生多么惊人的效果。从这个角度来看，现在我们的影响力确实比以前大得多，但核心的营销理念并没有发生根本性改变。

在中国，我们计划把握每一个机遇。随着F1上海大奖赛也即将开幕，我们希望未来能在这里开展类似的活动。在品牌互动、管理消费者期待方面，我们正在探索新维度。比如6月11日，我们在西岸梦中心举办的“世界玩乐节”活动就是一个很好的例子——这是联合国去年开始设立的国际玩乐日，我们借此机会在夏天举行了很多节庆活动。

我们在上海的活动规模已经显著扩大，这种演变反映了一个全球性的趋势，品牌需要多加创新，与消费者在情感层面产生共鸣。消费者和品牌之间的关系，本质上是一种“爱”。

Yi：上海迪士尼乐园已经开业9年了，乐高乐园是否将迪士尼乐园视为对手？

N：乐高25年来最重要的战略合作伙伴就是卢卡斯影业，而卢卡斯影业是管理星球大战系列商业授权的一家重要公司。在这个前提下，我们更多将彼此视为合作伙伴。因此，问题就变成了：我们是竞争对手还是合作伙伴？

我想我们并不把对方视为竞争对手。乐高在设计星球大战系列产品时，会基于未来两年即将上映的星球大战电影做创意洞察。这体现了双方之间高度信任的关系。我认为外界将我们视为竞争对手在某种程度上是一种赞美，我希望当人们来到上海时，不仅能体验迪士尼乐园的项目，也能去逛逛2016年我们在迪士尼度假区内开设的第一家中国旗舰店，并且过来看看新开业的乐高乐园度假区。当然，我们希望乐高乐园提供的是与迪士尼乐园完全不同的体验。他们推广他们的品牌，我们推广我们的品牌。我坚信乐高乐园的体验价值不仅仅局限于一天的娱乐，这就是我认为的关键区别所在。

Yi：现在国际经济环境比较复杂多变，乐高集团的产业链是否受到影响？

N：过去半年里，这其实是每个人都在关注的问题，当然我们也在思考这个问题。过去半年我们仍然实现了稳定增长，在充满挑战的当前环境下，这是一项非常值得肯定的成绩。这也表明，我们在应对外部不确定性方面展现了强大的韧性和灵活性，并且有能力继续加大对未来的投资。

比如，我们的圣诞节产品现在还没有开始生产，因为我们的供应链足够灵活，允许我们在临近实际销售时间时再安排生产。

目前，在中国销售的大多数产品都由中国本地的嘉兴工厂生产。在欧洲，乐高有3个主要服务欧洲市场的工厂，在美国也正在建设第二家工厂以支持本土市场，在亚洲我们有两家工厂，其中一家是嘉兴工厂。过去两年，我们大规模扩建了嘉兴工厂。这种布局让我们不依赖长距离运输，也不依赖跨国供应链的复杂运作，使我们对客户的交付更加高效、可 靠。

我认为这种生产与供应链的本地化布局正是乐高集团的一项核心优势，也是不少竞争对手难以快速复制的能力。