外卖之上，中国餐饮长出“新肌肉”

中国是全球最大的外卖市场，也是外卖体系最为发达的国家。并且，还在刷新规模与增速、刷新供给与履约效率。

刷新的加速键，最早是被京东按下的。随着各平台的节点补贴加码，订单峰值屡创新高，今年5月上线的淘宝闪购，用3个月就创下日订单1亿单的峰值，在8月8日、9日连续两天的订单量份额超过美团。

然而，其意义远非用户与订单量之争，它清晰地推动着中国餐饮行业的新变革——传统品牌建立从“堂食中心”转向“外卖引擎”的新逻辑；新锐品牌生于数字化，以流量、效率、复购率为重要指标，外卖本就是他们的第二条腿，而当下他们面临的只是最新的压力测试。

不同基因的商家，在同一片战场相遇。战事之外，所有人也都面临一个问题：在平台补贴和流量洪峰退去之后，什么才会真正沉淀下来？

外卖大战的底色，是餐饮行业在高需求下的能力重塑。对商家而言，这是第二增长曲线的必修课——如何在数字化运营、用户深度经营、团队流程升级、产品创新等维度锻造“新肌肉”，这不仅是一场淘汰赛，更是一场进化赛。

 

 

一笔旧账

 

传统线下餐饮，总绕不开“空间、时间、效率”。

徐文标是「漠漠家超级潼关肉夹馍」的总经理，他的品牌创立于2017年，主打西北特色小吃，2020年开放加盟后，门店数量已经突破110家。

他给我们算了一笔账：一间30平米的小店，后厨占掉10平米，堂食区勉强能放下20个座位。中午和晚上高峰时段，即便全力翻台三到四次，日均接待量也就一百人左右。按人均消费30元计算，营收上限不过3000元。

表面上，这是一个再清楚不过的数字模型，但在餐饮老板眼里，这是无法再突破的天花板。空间有限，扩不出更多座位；营业时间固定，夜间生意做不了；翻台效率已经极致，却翻不出更多客人。

单日营收3000元，对于一家小店而言，刨去成本还有薄利，但更多的小店，并做不到这个水准。数据显示，2024年餐饮行业闭店数攀升至409万家，闭店率61.2%，达到10年峰值。

外卖，将这个天花板击穿了，问题不再是“店里能不能坐下”与“翻台率”，而是如何能接到更多的订单。外卖大战，将聚集的流量变成商家的订单，既在改变年轻人的用餐习惯，也得以让餐饮行业有更多的可能性。

漠漠家积极地抱住了这波流量，“外卖+堂食+外带”模式下，相当于把20个座位无限扩展；同时，不少原本只营业到晚间10点的店铺，开始延长营业甚至转为24小时，漠漠家的24小时门店比例从20%翻倍至40%。

上线淘宝闪购以来，传统线下餐饮的空间和时间双重限制被彻底撕开，漠漠家的单店总出餐量达到1500单，相当于线下的15倍，远超堂食的订单极限。

另一类“旧账”是扩张难题。餐饮行业讲究选址，看人流、看商圈、凭直觉，一旦出错，房租、装修、人力的投入都可能打水漂。

作为土生土长的老北京餐饮品牌，小吊梨汤用18年跑出60多家直营门店，“但你要细究的话，我们有30家门店是这4年开起来的。”小吊梨汤外卖负责人刘正对我们表示，这刚好是上线外卖的时间。

更为关键的是，小吊梨汤的前30家店中，28家在北京，天津和石家庄各有1家。对于稳扎稳打的小吊梨汤来说，贸然南下、闯入陌生市场的试错成本极高，这笔账始终算不过来。

刘正提出几个顾虑，“纯靠经验是完全打不赢市场的。可能进去之后，发现产品制定的逻辑是错误的、定价体系是错误的，失败之后很容易没法再开了，在这个城市就无法再打造的更多门店了。”也就是说，跨城新店要是没开好，失去的不只是一家店，而是在一个城市发展的可能性。

但在2019年开了外卖业务以后，刘正发现视野完全打开了——依托饿了么平台提供的用户画像和商圈分析，小吊梨汤第一次可以直观地看到潜在消费者是谁、在哪些区域分布、偏好的消费习惯是什么。过去靠“拍脑袋”的决策，开始有了数据支撑。

同时，外卖业务在多年运营中为品牌积累了线上心智。消费者在手机上反复点单、反复体验，形成了对“小吊梨汤”的信任感，这种心智迁移让品牌跨出北京时不再是“陌生人”。

2023年，小吊梨汤终于决定南下上海。第一家门店开业，当天便爆满，“楼上楼下的排队差不多排到了4个小时。”刘正告诉我们，“饿了么上海团队给了很多支持，还提醒‘新店开业先稳堂食，再开外卖’。”这让他觉得双方的合作是建立在长期共赢的目标之上，而非短期的单量、单量、单量。

数据驱动的精准选址，加上线上口碑转化成的线下心智，使得这笔过去“不敢算”的账，成了清晰可复制的解法。目前，除了京津冀之外，小吊梨汤的店已经开到了上海、南京、苏州、深圳、济南等城市。

 

老地图与新大陆

 

传统餐饮的基本逻辑，长期都是围绕堂食而建立的。门店是生意的核心载体，经营的能力模型是“品牌+产品+空间”。消费者走进店里，体验菜品、氛围与服务，餐厅也将大部分资源投入在选址、装修和现场管理上。

当外卖消费需求迅速上升，这套以堂食为中心的体系开始显得局限。

菲滋的转型是一个典型案例。这家发家于浙江的西餐厅，已经走过23个年头。5年前，它的外卖年收入大约在300万元，收入几乎全部依赖堂食。如今外卖营收达到3亿元，是之前的100倍，占总营收的40%。

菲滋餐饮副总经理、菲滋欢乐送品牌负责人匡伟光告诉我们，“当外卖比例达到这个水平，我们必须重新规划能力体系。”

堂食经营逻辑注重“体验”，保证空间氛围、菜品摆盘、到店就餐的完整性；但外卖用户的核心诉求则被概括为“快>省>好>多”，速度和性价比排在首位。两类需求之间的差异，导致一套体系难以同时兼顾。

为了解决矛盾，菲滋在战略层面做了拆分：堂食维持既有的餐厅业态，外卖则单独孵化出“菲滋欢乐送”。后者是专门的外卖店，高密度布点，把配送半径缩短，从而提升时效；产品方面，研发“冷的也好吃”的菜品，保证送达后口感不至于明显下降；运营流程上，厨房被重新设计，避免堂食和外卖在高峰期互相挤压资源。

通过这套重构，菲滋逐渐形成了两条相对独立的业务线：堂食继续强化品牌和体验，外卖成为新的增长引擎。

欣喜的是，2024年刚刚成立的菲滋欢乐送品牌，仅在半年内就开出20多家店，开店成本只有大店的1/4。这些外卖店像“毛细血管”一样，既加深了品牌辐射，也为下沉人群或者非中心场景的人群提供了优质外卖的入口。

小吊梨汤的外卖难点与之相似，但解法上有所不同。作为一个以正餐体验、家庭聚餐著称的中餐品牌，它的产品组合和包装体系在最初并不适合外卖。传统菜单多是适合多人共享的大份菜式，这在外卖场景下很难复现。

更多的问题是在自配送中发现的——小吊梨汤拿了一家小店去做测试，刘正也去送过外卖，过程中发现，在30-40分钟的配送后，产品品相、口感、温度保存等成为影响顾客体验的关键问题。

“要想做长期，品质是最重要的。所以我们一直认为要把好的产品也放到外卖里面去，标准要统一、出品要统一，而不是简单地靠折扣和营销去做。”刘正表示。

小吊梨汤管理层最初的判断是谨慎的——不直接把堂食模式搬到线上，而是通过测试和迭代来摸索适配路径。先确保堂食经营稳固，然后在局部市场、小规模平台进行外卖试点，逐步收集反馈。初期外卖SKU被压缩到8-10个，集中推出组合套餐，降低了出餐复杂度，同时也减少了配送的不确定性。

随着经验积累，又开发了专门针对外卖场景的产品，比如“一人食”套餐，更符合独自点单的用户需求。在流程和包装上，优化打包方式和保温技术，提升消费者收到餐品时的体验。如今，小吊梨汤的外卖收入占比已达到24%。

小吊梨汤认为做外卖最重要的目的，一是延伸服务体系，二是通过外卖这种互联网平台，把品牌传播得更广。外卖营业额目标并不是首位，而是重点考核顾客满意度和店铺评分。

 

 生于外卖时代

 

外卖盛况下，传统餐饮在思考转型，而本就诞生于外卖时代的餐饮品牌，在更早的时候就在选更适合外卖的品类，并进行深度的数字化管理。

 

1.代际餐饮创业差异

孙菲是个餐二代，她创办的一心饭团，刚刚来到第3个年头，已经在北京开出14家门店，并计划到今年底扩至20家。

母亲第一次来到孙菲的饭团店时，果不其然丢下一句话，“你这个店还没咱家收银台大。”在上一代餐饮人眼里，像样的模式是大堂、翻台率、菜品厚度。

但在新一代眼里，消费场景早已不同。过去是“偶尔外出聚餐”，如今年轻人“一周21顿饭，多数靠外卖和在外面吃解决”。因此，这一代餐饮创业者一开始就把平台流量、用户需求、供应链效率当成经营的基本盘。他们的逻辑是“为外卖场景量身打造产品和组织”，而非在堂食基础上嫁接。

一心饭团选择的轻快餐赛道高度贴合外卖场景：饭团能在50秒出餐，客单价18到22元，一颗饭团250克重符合一顿餐的需求。满足了消费者“快、省、饱”的需求。

赛道确定后，孙菲自认为幸运地赶上了10年一遇的外卖升级。5月上线淘宝闪购以来，一心饭团的门店从“等单来”到“开门即人不停、锅不停、手不停”。从订单数来看，新店首月外卖订单数从去年的四五千，到今年的万单；而成熟门店（开店3个月以上，月均4000单）的外卖订单量直接翻了个倍，且并未影响堂食。

如果没有外卖，新店冷启动起码需要3-6个月，并且仅仅能覆盖周边居民。外卖平台的推动下，像一心饭团这样的连锁店铺，得以快速地被更多人看到。

订单的洪峰也在倒逼“孙菲们”进一步升级：供应链需要更高的效率，员工操作流程必须标准化，还要建设中台系统统一调度。过去是“开店练手”，现在则是“平台流量推动组织升级”。

 

2. 生于数字化的餐饮连锁

主营新疆炒米粉的餐饮品牌「花小小」以加盟为主，门店数量即将达到3000家。7月份，仅在淘宝闪购这一平台的外卖日平均单量就已达到12.4万单。

其经营思路更为激进，其联合创始人王宁认为，“未来是数字化公司在做餐饮。”在他看来，数据不是辅助，而是决策的核心，不仅是有数据，他强调的是——看得懂、用起来、强执行。

“数字化只是手段。作为餐饮品牌，初心一定是让消费者吃到好产品。”王宁强调，我们希望通过数字化运营能力，实现更高的效率，更快的速度、更高的性价比。

在最开始，花小小并非是奔着做外卖去的，线下构成主力营收，察觉到外卖大浪时，团队马上开始认真分析到底该怎么做。

具体来看，分了三步：首先是建立线上货品思维，消费者需求明确，需要找品类、找品牌、选产品，这也就意味着如何确定自己的赛道；第二，消费者肯定是通过外卖平台来的，如何捕捉与分析用户需求，同时必须让品牌变得更有辨识度；第三，货品不能有很多SKU，而要给消费者一个确定性的选择，把一个SKU做成爆品，决策链条越短，交易速度越快。

外卖大战之下，王宁认为对于商家来说，只有“提升出餐效率、保证品质”这两件事——平台给了很多的流量，想接受这些流量就意味着效率要足够高，效率的逻辑在于出餐快不快。其次，平台并非把所有流量都平均地漫灌，品牌越优秀、产品供给能力越强、履约能力越强、产品创新的效率越高，就能够在平台上获得更大的支持。

如今，线上渠道已贡献单店60%的业绩。但对于一家高度数字化的品牌，花小小远不满足于此，也看重数据沉淀——密切观察平台活动带来的流量变化，不只是跟进，还要迅速复盘，把机会转化为长期积累。

在王宁看来，“线上是认知入口，线下是体验延伸，打爆线上，拓店才更有力。”

借助饿了么的Trust模型、CRM系统，花小小不仅能看到自己近3000家门店的整体表现，还能看到基于品类、中式快餐、中餐等行业表现，从而明确自己的市场地位。此外，也能充分洞悉消费者的购买曲线、决策路径。更为重要的是，平台还提供工具帮助商家积累私域客户资产，从而进一步加深运营。

对于花小小来说，数字化的前端连着供应链管理、后端连着加盟商管理，而面前是多个外卖平台提供的源源不断的流量。当外卖洪峰到来，更高效的数字化能力，能够充分调动物力人力和预算，去撬动更多的流量，用订单去积累能力与数据资产。

 

3. 会员胜负手

让小谷姐姐没想到的是，今年5月起，淘宝闪购为之带来了大规模的会员增长。仅5月一个月，就新增了100万会员，相当于过去半年的总量。

这家起步于2018年的连锁麻辣烫品牌，用6年时间在全国 210多个城市开出1200多家门店，并建立了天津、武汉、深圳三大区域公司，分别负责全国的门店管理。

外卖一直是小谷姐姐的营收主力，占总营收的75%。今年7月，其在淘宝闪购的单日订单峰值已达到7.5万单，相比去年同期表现增长了150%。

在小谷姐姐联合创始人寇淼斌看来，订单的增长只是第一步，如何让顾客留下来、持续复购，才是更长期的竞争力。在外卖时代，数字化会员已经成为决定品牌竞争力的关键资产。

短短1个月，就为小谷姐姐带来100万会员的淘宝闪购，到底是如何做到的？

寇淼斌告诉我们，淘宝闪购、饿了么背靠阿里的数字体系，有得天独厚的会员拉新和运营的底子，平台帮助小谷姐姐对会员做了更细致的分层运营——不同等级享有不同权益，并通过短信触达、会员日、专属优惠等方式提升活跃度。

品牌由此实现了从“流量生意”向“存量运营”的转变。事实上，这些会员的价值远超普通消费者：订单贡献上，会员订单占比约30%；客单价上，平均比非会员高2-3元；同时，会员也是高复购的基本盘。

寇淼斌认为，“数字化会员就是我们最大的资产，它决定品牌发展的长远性。”

 

外卖之上，长出了什么肌肉？

 

外卖洪峰，总会退去。补贴、活动、节点会带来短期的火爆，但最终能留下来的，不是某一场高峰的单量，而是餐饮品牌们在流量冲击下练出来的“新肌肉”。这些肌肉，成为长期竞争的核心能力。

 

第一，“数据”成为决策中枢。

从前，餐饮是典型的经验行业：开店要靠选址直觉，产品靠厨师把关，营销则是凭口碑带动。但当外卖平台沉淀了海量用户数据和交易数据，餐饮人得以把“看不见的消费心智”转化为可量化的指标，并据此指导选址、定价、产品与营销。

花小小是数据驱动的典型，用平台提供的曝光量、转化率、ROI等指标，指导经营策略。小吊梨汤在进入新市场时，也不是靠盲目的“经验主义”，而是结合平台商圈分析和用户画像，精准落地到目标客群聚集的地段，实现了首店开业即爆满的成绩。菲滋则将数据监控深入到更细的环节，比如P2转化率（从点击到下单的比例），实时跟踪广告、页面与菜品组合的有效性。餐饮人过去的“直觉”，正在与数据融合。

 

第二，“用户”的精细化管理。

外卖天然是高频、低客单的生意，流量带动增长容易，但如何让一次购买变成多次复购，如何把平台流量转化为自己的资产，才是更难的问题。

小谷姐姐验证了会员体系可以成为强大的复购引擎——通过分层管理，把用户划分成新客、活跃会员、沉默用户等不同群体；针对不同层级设计差异化的权益，比如运费减免、积分奖励；再通过精准触达，把沉默用户唤醒，把高价值用户留住。平台提供流量，而通过会员运营，商家才能真正拥有用户。

 

第三，“流程”的标准化与效率升级。

订单的洪峰像一场大考，能否承受住激增的需求，取决于流程与组织能力。高度标准化、快速响应的体系，才能让餐饮企业具备适应变化的能力。

一心饭团制定了1300多项标准动作的SOP，让新人能在最短时间内上手操作，以应对突发的订单翻倍。漠漠家则更多地在供应链端发力，为了应对订单的爆发，建立日配体系，保证每天都有新鲜食材直送到店。

 

第四，基于数据和市场快速迭代“产品”。

堂食逻辑下，产品创新更多依赖厨师的灵感与经验；而在外卖逻辑下，产品必须和用户需求、配送场景高度匹配。

小吊梨汤则针对“一人食”场景，开发了适合独自点单的套餐组合，并在打包保温等细节上下功夫。小谷姐姐则在口味上不断创新，推出更契合年轻人口味的新品，以保持长期吸引力。

这种创新并非“偶尔上新”，而是基于数据和反馈的动态迭代。平台数据让餐饮人知道哪道菜点击率高但转化率低，哪种组合复购率更高，从而迅速调整。产品创新从“厨师灵感”转变为“数据驱动+市场验证”。

 

 结语

 

外卖大战，只是餐饮行业新变革的起点。淘宝闪购拉动了餐饮单量的陡增，但它真正的意义在于加速了行业的转型。补贴会退潮，流量会稀释，但数字化、精细化的趋势不会逆转。

外卖平台的角色，也在悄然发生变化。过去，它只是一个流量入口，把商家与用户撮合；如今，它正进化为需求洞察、效率赋能和生态构建。从B（商家）到P（平台）到C（消费者）的链条日益紧密，平台不仅是交易场所，更是经营合伙人。

专业化的餐饮外卖品牌会批量涌现，它们擅长用数据研发新品，用会员体系锁定用户，用标准化流程实现规模复制。整个行业的效率、品质和体验，都会因此被推向新的高度。

外卖曾经被认为只是“堂食的补充渠道”，但经过十年的发展，它已经成为餐饮人打磨组织能力、数据能力、用户运营和产品创新的试验场。换句话说，外卖大战真正留下来的，不是平台上的一串峰值数字，而是整个餐饮行业肌肉的重塑。