理想汽车回归创业本质：为AI战略让路，以长期主义筑壁垒

12月3日，理想AI眼镜Livis正式发布，全系标配含近视、光致变色、墨镜片在内的蔡司专属镜片，依托蔡司175年光学技术积累及“自由环面”“钻立方铂金膜”等核心技术满足多场景视觉需求，同时重构线上配镜流程，用户数据无缝对接蔡司中国配镜中心，最快当日完成装配发货，打造高效便捷的服务体验。

此前，理想汽车与蔡司正式签署战略合作协议，双方将围绕智能眼镜的产品研发、配镜服务、技术共创及全球市场拓展展开深度合作，推动智能穿戴设备的体验升级与技术融合。

未来，双方还将联合研发下一代显示镜片技术、攻克行业技术难题，并借助蔡司覆盖70余国、超10万个网点的渠道网络加速理想智能眼镜海外布局。此次合作实现双方优势互补，后续将持续深化协同，为用户打造更优质的智能穿戴与空间交互体验。

AI智能眼镜是今年理想成立穿戴机器人部门后首款量产产品。理想认为，机器人可以分为两类：具身机器人与人形机器人。其中，具身机器人是将我们最常用的工具赋予“眼睛”、“大脑”和“心脏”，在原有形态上进一步智能化，最终演化为机器人。基于这一具身智能的思路，理想汽车在产品设计中进行延展：L4级自动驾驶的车，是跑在路上的汽车机器人；升级后的智能座舱，是会思考的空间智能体；智能进化后的充电站，是自动服务的充电机器人；而AI眼镜，是戴在头上的穿戴机器人。

关于具身智能的思考，理想在今年三季度业绩会上进行了具体的在新能源汽车行业竞争白热化、政策调整预期加剧的背景下，理想汽车交出了一份彰显增长韧性与战略定力的答卷。

今年前三季度，理想汽车以835亿元营收稳居新势力榜首；三季度研发投入加码至30亿元，全年预计突破120亿元。尽管三季度受MEGA召回事宜影响，理想汽车仍展现出强劲的抗风险能力。剔除召回预估成本后的整体毛利率达20.4%，而车辆毛利率较上季度提升0.4个百分点至19.8%；此外，截至三季度末，理想汽车现金储备高达989亿元。

而伴随着纯电订单量增加、AI技术落地渗透率领先以及全球化布局加速落地，理想今年纯电战略取得成功，实现了“增程+纯电”两条腿走路；自去年底理想汽车开启向人工智能企业转型的战略，李想认为，未来 10 年，具身智能最有价值的产品一定是具备自动和主动能力的汽车。理想汽车当前的战略布局为未来打造领先的具身智能产品，成为全球领先的具身智能企业，夯实了资金、市场和技术基础。

值得注意的是，2025年以来，理想密集启动组织架构调整，从销服体系整合、战区架构撤销到核心人事优化，最终回归创始人主导的管理模式。这一系列动作背后，是理想应对智能化转型的深刻考量。而在技术研发、产品布局、全球化拓展上的持续投入，则彰显了理想践行长期主义的战略决心，为中国新能源车企的发展路径提供了新的参照。

重回创业模式，为AI战略破除效率桎梏

“过去三年，我们努力学习职业经理人管理体系，却变成了越来越差的自己。”在2025年三季度财报电话会上，理想汽车CEO李想表示，这套体系，不符合当下动荡的市场，更不符合理想的基因。从四季度起，理想将全面回归创业公司管理模式。

当前，汽车行业竞争焦点从电动化转向智能化，传统管理模式已难以适配技术迭代的效率需求，这被看作为理想在组织架构上进行调整的核心动因。基于行业趋势的主动重构，2022年底，理想曾全面向华为学习，引入矩阵型组织架构与职业经理人体系，试图以规范化流程支撑规模化发展。彼时，理想正处于从单一车型向多产品线扩张的关键期，这套体系确实在短期内帮助企业实现了管理的规范化，2023年理想年营收突破千亿元、成为首个年度盈利的新势力车企，印证了当时决策的合理性。站在公司第二个十年的起点，理想将汽车这一延续了几百年的传统工业产品，重新定义为具身智能产品，也就是“汽车机器人”。新赛道对技术创新、组织活力提出了新要求，因此理想放弃了职业经理人模式，加速奔赴下一阶段。

李想认为，职业经理人模式适合行业与技术周期稳定、企业领先地位稳固的场景，而现在的汽车行业技术迭代迅猛、格局尚未定型，更需要创业公司的敏捷性。在智能化转型的关键节点，AI技术研发需要的是快速决策、资源聚焦与跨部门协同，而职业经理人模式下的层级汇报、流程优先，极易导致决策滞后与资源分散。尤其是当理想将AI作为核心战略，巨额研发投入需要快速转化为产品竞争力时，组织效率的短板已成为必须突破的瓶颈。

智能化转型的迫切需求，成为组织调整的直接推力。财报数据显示，2025年理想全年研发投入预计达120亿元，其中人工智能领域投入超过60亿元，占比过半，重点攻坚芯片、基座模型、底层操作系统等核心领域。如此大规模的研发投入，需要充沛的现金储备、高度统一的战略定力和高效的资源调配能力。目前，理想的现金储备和研发投入均位居新势力车企第一。“当我们构建人工智能的系统化能力时，关键核心问题的突破会带来远超预期的产品价值改变。”李想强调，不计短期回报的研发投入，必须以高效的组织架构为支撑，否则极易在漫长的研发周期中丧失市场先机。

从具体举措来看，理想的组织调整围绕“效率提升”层层展开。今年6月，原“研发与供应群组”和“销售与服务群组”整合为“智能汽车群组”，实现研产销端到端协同，避免了此前部门间的协同壁垒；8月，撤销“五大战区”改为总部直接统筹，将区域层面的决策权力上收，确保战略执行的一致性；9月，自动驾驶部门拆分为11个扁平化二级部门，让信息传递与决策更高效，适配AI研发所需的快速试错节奏；近期，组织部与人力资源部整合后直接向李想汇报，至此，直接向创始人汇报的核心部门增至5个，形成了以创始人为核心的高效决策链路。

“更多深度对话而非汇报，聚焦用户价值而非单纯交付，提升效率而非占有资源，识别关键问题而非制造信息不对称。”李想总结的创业公司四大核心动作，成为此次组织重构的底层逻辑。他并不认为这是对过往管理模式的否定，而是适配新阶段的必然选择：“英伟达和特斯拉今天仍以创业公司的方式管理，如果全世界最强的公司都在用，我们有什么理由放弃自己最擅长的方式？”

人工智能战略加速落地

值得注意的是，组织调整的成效已在技术落地中显现。三季度，理想VLA司机大模型完成量产上车，9月向AD Max用户全量推送后，10月月度使用率快速攀升至91%，用户渗透率稳居行业前列，累计行驶里程超3.12亿公里。用户反馈显示，这套系统在纵向控制流畅度、复杂路口决策准确性上的提升尤为明显，而跨车型的技术快速落地，正是组织协同效率提升的直接成果。即将在2026年量产的自研M100芯片，目前已进入大规模系统测试阶段，配合理想自研的基础大模型与软件系统，性能成本比将达到当前高端芯片的3倍以上，这一成果的背后，正是研发资源高度聚焦的组织保障。

李想表示，过去三年理想对具身智能完整系统的技术储备，让下一代的产品充满信心，具身智能机器人的元年从汽车机器人开启，千亿收入只是起步。未来的3-5年内，让理想成为具身智能领域表现最好的企业，用户价值最高的企业。

长期主义

组织效率的提升，最终服务于长期战略的落地。在行业政策波动、市场竞争加剧的背景下，理想以“技术自研、产品双线、全球化布局”为核心，践行长期主义价值，在短期业绩压力与长期战略布局之间找到了平衡。

技术自研是理想最坚定的战略投入，也是长期主义的核心落脚点。除了AI领域的重金布局，理想在核心技术领域坚持全栈自研，形成了难以复制的技术优势。在三电系统领域，理想自研了碳化硅功率芯片,自研自制了功率模块以及电机控制器的生产和研发。 理想也自建了专属驱动电机工厂,构建了从碳化硅芯片,到功率模块,再到电机的全链条自研能力。截至10月底，理想超充站已突破3500座，2026年将建成约4800座，高速占比超35%，补能网络的完善与技术研发形成协同效应，进一步夯实了纯电赛道的竞争力。

另一方面，理想以开放姿态推动产业共赢。今年4月开源自研的“星环OS”，累计研发投入超10亿元，目前已吸引55家意向伙伴、16家签约企业加入开源社区，涵盖整车及零部件企业。技术开放不仅彰显了企业的技术自信，更通过联动产业伙伴加速智能汽车操作系统的迭代，避免了行业内的重复研发与资源浪费。

“具身智能所需的完整系统能力无法通过外购实现，必须自研核心技术，但行业的进步需要开放协作，这两者并不矛盾。”李想表示。

2025年三季度，理想正式迈入增程、纯电双能源驱动时代，理想i6与理想i8两款纯电SUV累计订单突破10万辆，市场反响远超预期；家庭科技旗舰MPV理想MEGA持续领跑50万元以上高端纯电及MPV市场，7月单月销量超过第二至第五名总和，打破了传统豪华品牌在该细分市场的垄断地位。面对纯电车型的产能瓶颈，理想快速启动电池双供应商模式，通过供应链的灵活调整保障交付节奏，预计2026年初i6月产能将提升至2万台，以应对旺盛的市场需求。

对于2026年的产品规划，理想汽车总裁马东辉表示，L系列大改款将承担“重回增程产品领先地位”的战略使命。改款车型将回归精简SKU模式，摒弃此前为追求细分市场覆盖而推出的过多配置版本，实现核心体验“全系拉满”，消除入门版车型的体验痛点；设计上延续家族基因并强化豪华质感，技术层面则全系标配5C超充技术，与纯电超充网络形成高效协同，以“确定性的技术升级回应市场不确定性”。这种产品策略的调整，体现了理想在规模扩张后对用户价值的重新聚焦，也是长期主义在产品端的直接体现。

此外，理想正在加速出海战略。按照规划，2025年将完成中东、中亚及北非核心区域布局，2026年逐步拓展拉美、欧洲及东南亚市场，实现全球重点市场全覆盖。在海外市场的产品策略上，理想并未采取“国内车型直接出口”的简单模式，而是结合本地化需求进行适应性调整。例如，针对欧洲市场的高速不限速场景，优化车辆的动力调校与续航表现；针对中东市场的高温环境，强化空调系统与电池散热能力。通过OTA技术升级与本地化运营的结合，理想正以差异化策略切入海外市场，构建国内国际“双循环”发展格局。

从组织重构到技术深耕，从产品双线战略到全球化布局，理想的每一步动作都围绕着长期主义核心。在新能源汽车行业竞争日趋激烈的当下，理想的探索不仅为自身发展奠定了基础，更折射出中国头部车企在智能化、全球化浪潮中的转型思考。唯有以组织适配战略，以技术构筑壁垒，以长期主义对抗短期波动，才能在激烈的行业竞争中真正实现从“追随者”到“引领者”的跨越。对于整个中国新能源产业而言，兼顾效率与定力的发展路径，或许正是实现领先的关键所在。