上海“科学家合伙人”模式再升级｜上海科技服务业调研

在科技成果转化的早期阶段，实验室与市场之间横亘着一系列并不属于科学本身的问题：第一笔钱应该花在哪里？做技术平台还是单一资产？怎样找到第一个应用场景？

过去，这些问题往往被笼统地归入“科技成果转化”，但从多位业内从业者的实践来看，一套更加深入的服务模式正在形成：孵化机构不再满足于做科学家创业外围的资源提供者，而是试图进入创业最早、风险最高、信息最少的阶段，与科学家共同完成从技术到产品、从科研团队到创业公司的第一次跨越。

第一财经在近期的采访调研中获悉，面对源头技术转化中“学术与产业脱节”“早期协同缺位”等问题，上海科技服务业正进行专业化、系统化的转变，“科学家合伙人”模式进入下半场。

科学家合伙人再升级

“一个好的技术不会自动成长为公司。”巢生上海创新孵化平台CEO代英欣如此总结。

科技成果转化的现实困境，首先体现在源头研发与资本市场的错配上。

代英欣分析学术成果走向商业化进程中的割裂时说，学术审美不等于商业能力，而生死抉择发生在“信息最少”的时刻：“一个好的技术平台可以衍生出十几个不同的适应证。投第一笔钱到底是做哪一个适应证？是自研还是授权？是做技术平台还是单一资产？” 这种迷茫不仅存在于生物医药领域，在高校院所日常的科研转化中同样广泛存在。

“距离源头技术越近成功率越低。”她告诉第一财经，在风险最高、回报最远的“从0到1”阶段，真正站立的人极少。

2023年开始在一线开设“转化门诊”的上海探九技术转移有限公司创始合伙人邹涛向记者透露，许多科学家在走向市场时处于一种缺乏认知的“盲从状态”：高校院所里的科学家，其实不知道应该怎么走向产业端，也不太理解技术经理人或技术转移机构在中间能起什么核心作用。大量所谓可以转化的项目，都希望“从书架走向货架”，但都要去路演融资。

“但问这个科学家：你为什么融资？融多少钱？干什么？怎么产业化？融资过程中的对赌你接不接受？他不知道怎么回答。”邹涛说，技术的好与坏跟真正走向公司制、走向资本市场是两码事。创业者跟科学家，两个身份的边界完全不同，具备的特质也完全不一样。

这些早期转化的系统性问题，也在倒逼科技服务业重塑自身的商业逻辑与专业能力。

爱思唯尔大中华区总裁李琳接受第一财经采访时说，目前越来越多的科学家创业，但如果期待一位科学家单独转变为企业家，并独自完成从科研到创业的全部工作，这种期待可能并不现实。所以可以看到有越来越多硬科技创业团队采用混合模式——团队中有人是企业家，有人是科学家，有人负责工程，也有人负责市场。关键在于如何让这些人相互认识，进而激发协同效应与深度合作。

在这个环节中，技术经理人等就承担着“翻译官”的角色。企业使用的语言是市场需求、核心竞争力、战略、概念验证和产品工艺流程；科学家使用的语言则是假设、前提、观察，以及哪些内容得到验证、哪些内容被推翻。需要有人把这两套语言连接起来。

李琳说，上海近年来也一直在推动这样的协同。例如深化科技成果全部赋权改革，支持概念验证平台、中试平台、高质量孵化器提升服务能级，积极推进经济社会应用场景培育和开放，加大重大科技基础设施向企业开放力度等。

上海近期公布的《上海市科技研发与创新服务业高质量发展行动方案》，提出引育30家市场化专业化技术转移示范机构，推广“转化门诊”“服务换股权”“科学家合伙人”等创新模式，支持机构运用人工智能工具提供成果筛选、智能评估、智能撮合等服务。

“以前我对科技服务业的认知，觉得它是一个比较小众的行业。”提出做“科学家合伙人”的绿丞科技服务（上海）有限公司的总经理助理秦小敏回忆道，如今科技服务业正在迎来行业高潮。“更关键的是，政府在科技创新上的激励越来越优化，重点领域、重点方向、重点赛道进入集中突破。”

为解决上述痛点，上海的科技孵化器与服务机构开始改变打法，从被动撮合的居间中介，演变为深度介入早期命题的“合伙人”。在服务团队的配置上，“单兵作战”的技术经理人模式正在被“复合战队”取代。

“科技服务业对从业者往往要求一人兼具五种能力，但绿丞是以体系化、系统化打法来做。”秦小敏介绍，他们团队内部进行了细致的专业分工：一部分专注于硬科技投资，一部分出自龙头企业、对大企业技术创新与产品迭代有深刻理解，另一部分则是专业的孵化器与概念验证中心运营人员。

过去谈科技成果转化，人们习惯把希望寄托在“技术经理人”这一单一角色上。但如果科学家创业需要同时完成技术判断、市场验证、资本规划、产品定义以及产业资源连接，一个人实际上很难覆盖整个链条。

“科学家合伙人”因此正在从一个人的能力，走向一个组织的能力。

例如，在具体应用场景验证中，这些科技服务机构的团队会进行应用场景的深度调研和分析，寻找典型客户，并通过概念验证或者应用场景验证形成方案，最终推动形成产品化方案。

而在成果转化的介入深度上，上海的高质量孵化器甚至将触角延伸到了更前沿的阶段。

代英欣就将巢生的角色定义为“主动去定义机会”。她向记者介绍了与科学家共同走过的“前36个月”：“我们可能从一篇文献阶段就开始介入，与科学家团队打磨哪些技术可以拿出来前期立项，锁定未被满足的临床需求，确定前期需要验证的关键数据。沉淀下来之后会发现，100个项目里真正值得往下推进的可能只有5个。”围绕精选出的技术，团队再进一步协助其搭建平台、招聘核心人才、梳理资金规划与商业化路径，直至对接下一轮融资或达成BD deal。

图为巢生

专业孵化器的必要性

如果说综合科技服务机构试图解决的是科技成果产业化链条，那么在生物医药领域，这种专业化的必要性更加突出。

除了商业路径的辅导，硬科技与生物医药研发极度依赖高门槛的重资产实验条件与产业生态链。

谈及上海的研发底座，长期深耕生物医药孵化的ATLATL飞镖创新中心的朱鹏程博士用了一个比喻：“我觉得张江很像‘功夫熊猫’，它的肌肉非常发达，是生物医药研发服务与供应链体系的中心。”朱鹏程回忆，2017年前后国内创新药尚处于萌芽阶段，但他坚信国内创新药必将迎来爆发。“当你一两年看到几个创新药出来，过两三年一定会是个排山倒海的海啸。不出所料，几年之后中国的创新药确实出现了一场核爆。”

面对这一爆发浪潮，朱鹏程明确提出了他们孵化体系的建设准则——坚决拒绝重复建设：“我们利用张江强大的研发供应链体系建立了自己的研发体系，单靠自己不行。我们有一个原则：只要是重复建设的事情，我们绝对不建，一定要拉着行业里面顶级的公司共同投资、共同建设。”

不仅是研发底座的复用，他进一步解释，孵化企业必须具备清晰的商业出口。除了研发，很重要的一点是投资，以及怎么链接企业与跨国公司的合作。他透露，早在2008年团队便与勃林格殷格翰、强生等巨头建立合作，通过联合中心共同孵化、共同投资，并引入淡马锡等国际知名资本进行联合投资。

这一“重资产共享+精准出口”的打法，正在为上海硬科技孵化带来扎实的转化成效：飞镖孵化器成员企业超270家，也在按照朱鹏程的设想在“打造一个生物医药的‘贝尔实验室’”。

同样，代英欣也透露，巢生目前在全球搭建了7个共享实验平台，使初创企业“进入首日即可开展关键实验”，无需自建实验室与购买重型设备。在他们投资的项目中，75%由巢生担任首轮投资人；7个共享平台累计孵化了300多家创新企业，累计撬动后续融资达30亿元，并走出了3家上市公司。