广丰渠道战略升级 为顾客安心的微笑护航

广汽丰田第一店率先拉开升级的帷幕，正对着门口的二楼看台扶栏下面安装了 6 个 LED 屏幕。广汽丰田第一店总经理黄永江骄傲地说：“这是丰田 e-CRB 系统（渐进式客户关系构筑系统）全球最新的展示平台，在我们这儿先做试点，然后再推向全球。”随着 LED 屏幕安装完成后，广汽丰田的新车发布、车展亮相都可以实时同步在第一店里直播，而第一店的活动也可以实时地传输到全球各地。

为了顺应新的市场环境，广汽丰田提前谋划布局，在“尊贵?贴心”的渠道理念基础上，进行战略升级与价值再造，全力推进ONLY ONE渠道品牌。

普华永道管理咨询(上海)有限公司合伙人谢雨认为，随着80后、90后逐步进入市场，甚至未来00后进入市场，正在改变中国消费者购买和使用汽 车的行为模式。此时，汽车经销商的职责已不再是单纯的产品资讯提供者，而更应呈现品牌的多元体验。在大数据营销时代，整个汽车行业的营销模式将会发生创新和变化。

超越顾客期待（小标）

在“尊贵?贴心”渠道理念的驱动下，广汽丰田综合消费者对专业、人文关怀、尊贵体验等各方面的服务需求，于2010年发布了“心悦服务品牌”，并对顾客郑重做出“专业、便利、安心、尊贵、信赖“的五大承诺。 在“心悦服务品牌”的基础上，广汽丰田售后服务根据消费者的需求不断升级和完善，推出了“心悦服务365”行动，为消费者打造“全天候、全覆盖、全领域”的综合服务体系。

广汽丰田锦通京南店董事总经理李文普入行以来，做过很多汽车品牌的销售，他的总体感觉是，在广汽丰田经销店干活最累，因为服务要求太高，细节管理太多。李文普说，光是厂家针对经销商的调查就包括服务满意度调查、消费者面访调查，神秘客户调查等多个项目。包括很多细节，比如要给客户准备 4 种可选饮料，下雨天必须打伞把客户送上车。

2005 年，广汽丰田销售渠道刚建立时，当时广汽丰田规定员工不准在店里吃喝，不准用销售店的车等强制性规定。逐渐强制的行为变成习惯性动作，变成了意识，流传下来就成为了企业文化。这种文化就是对细节的重视、对规矩的遵守、对品质的苛求。

从2006年到2014 年，广汽丰田第一店连续8年拿到了广汽丰田十佳经销商第一名，还获得了丰田全球模范店称号。在该店200名员工当中，销售顾问蔡敏是2009年入职的，一次情景模拟考核让他至今记忆深刻。销售顾问的文件夹里应该有车辆介绍单、车辆合同、计算器、精品单、按揭计算表等，而蔡敏恰好忘记准备精品单，当他去拿精品单时，模拟客户的同事等得不耐烦便离开了。这次失败的接待过程让蔡敏反思如何从细节为顾客提供更好的服务。前不久，在蔡敏这儿买完车的黄先生想当天取牌，但出现当日不能出牌的情况，这让黄先生很扫兴。第二天一早，蔡敏联系车管所帮助顾客取牌，又开车近一小时送到顾客家中。后来黄先生给蔡敏打了10分满分。正常说，在8分、9分和10分当中，中国人偏向于打出8分、9分这样留有余地的分数，但8分、9分对于广汽丰田销售店的销售顾问来说，都只意味着不合格。

在广汽丰田第一店总经理黄永江眼中，“广汽丰田第一店”不仅仅是时间上的“第一个”，更是广汽丰田品牌经销商的一个旗舰店，必须要拿“第一名”的标准衡量自己。作为广汽丰田 400 多家经销商的一员， 广汽丰田第一店把广汽丰田的企业理念深入地贯彻到了汽车终端销售与服务当中。黄永江说：“广汽丰田有一个自工序完结，在第一店里，我们也是这样做的。有些人认为广汽丰田的这种自工序完结有点牺牲了效率。但试想一下，如果当全部工序做完了发现有问题，那前面九个工序全部需要返工。反而是生产过程中发现立即解决，虽然暂时停了下来，但最终还是节省了时间和效率。”正是在这种理念的指导下，其他 4S 店一个工位一天只能修 4~5 辆车，第一店的数字是 12~15 辆车。在广州限购之前，每个月有 4500 台来厂保养台次，一年 5.5万台左右。持续改善理念在广汽丰田第一店里也实现了落地生根。广汽丰田的 4S 店每个月都会组织员工提出改善提案。黄永江介绍说，根据改善提案的质量高低分别奖励300元到 100 元不等。

面对着汽车电商雨后春笋般地诞生，黄永江对传统的汽车经销商仍然充满信心。他认为，汽车是大宗消费，体验必须在线下，售后服务也必须在线下完成。最重要的一点还是“持续改善”，吸收最新的理念，比如互联网理念，如何推广网络营销等。世界永远在变，跟上脚步的才能有立足之地。

广汽丰田第一店作为广丰服务渠道中的佼佼者，完美地体现了广汽丰田“顾客第一”的服务宗旨，是广汽丰田为顾客提供高品质服务的缩影。随着汽车消费市场的成熟，消费者对差异化、个性化的服务也更为渴望，为顺应新的市场环境，以第一店为代表的广汽丰田终端渠道，将在“尊贵?贴心”的渠道理念基础上，进行战略升级与价值再造，如今正全力推进ONLY ONE渠道品牌。广汽丰田终端店面将通过提供超越顾客期待的用车体验，让顾客感受到“我是唯一”，赢得顾客的微笑，获取更多年轻顾客的青睐，让广汽丰田成为顾客的首选。

拥抱新技术（小标）

在信息化时代，如何借助互联网、大数据为客户提供升级服务，广汽丰田在不断探索中。广汽丰田信息系统部的服务对象主要是销售店、零部件供应商及公司员工，负责开发导入销售、生产、管理等相关系统，及日常 IT 服务。通过信息系统支持广汽丰田及销售店的业务。各业务部门如提出意见和建议，信息系统部都会积极做出反馈，不断地改善及开发各业务系统。

信息系统部的系长徐磊介绍到：“比如，销售相关的系统会针对三包法的规定提供更便利的系统服务给销售店，比如查询三包的车辆或者可能会出现三包风险的车辆，让销售店更高效更快速地为客户服务，为提升店内的运营管理提供更完善的信息系统。同时信息系统部门也在销售、生产、物流、管理等领域开发一些系统，供其他部门使用，提高广汽丰田整体的工作效率。”

最值得称道的是，广汽丰田全面导入丰田全球领先的“e-CRB 系统”。 e-CRB 系统以客户关系管理为核心，通过系统辅助销售店更好地维护客户关系，系统可以对潜在客户到保有客户的整个过程实施管理。销售店可以将信息顺畅地输送给消费者，如提醒消费者最佳保养时间等，与消费者建立信赖的关系；要到店维修保养时，可以通过网络或电话等轻松完成预约；到店后，可随时了解维修保养进度及完成时间，避免无谓的等待。

e-CRB推进部业务改善科科长呙金星介绍：“客户在跟我们合作的网站上，看过我们的车子，留下了个人信息，一直到五年后，这期间他所购买新车后的所有维修保养履历，包括买了什么产品，花了多少钱，接着想卖二手车，这个车辆评估以后大概的情况……所有信息都会被我们追踪和记录下来，这些数据是十分宝贵的资源，它们将创造出巨大的价值。”

为了不断提升广汽丰田渠道的先进性与竞争力，在持续改善的理念下，2008 年广汽丰田就在渠道内构建了“e-CRB 自主研究会”体制（全国各区域内最强 20 家经销商），利用该体制不断进行 e-CRB 体系的深化与研发，而改善研发的成果也源源不断地由该体制向全渠道销售店横展。例如，在 CVM 项目（利用数据挖掘精准掌握客户需求的项目）上，通过在一家销售店进行为期6 个月的试行与验证，结果是该店快修入库台次提升了29%，快修入库产值提升 6.6%，均超过原定目标。基于这样的成果，目前正在实施这一项目在区域的横展工作。

广汽丰田到今年年底有 200余 万的客户，200余 万客户里，如果以五年为一个周期计算，每年至少40万的客户有潜在换购的需求，谁能为这 40 万客户提供更好的二手车换购服务呢？呙金星说：“一个保有顾客的营销成本是一个新客户的1/10 到 1/6，如果能让他们在换车周期继续购买广汽丰田的车 ，那么就能大大节省开拓新顾客的成本。”在不断地进行 e-CRB 体系的测试和优化过程中，呙金星也对广汽丰田的“顾客第一”理念有了全新的认识。呙金星说，其实这种节省开拓客户成本的做法和“避免浪费”的精益化生产方式的内核一脉相承。

与此同时，广汽丰田采用了拉动式的准时化生产模式，最大限度地减少了库存量。信息系统部开发及导入车辆供需销售、准时化生产物流相关的业务系统，销售店会提前两个月把需求录入系统，然后销售及生产部门通过系统有计划的安排生产、零部件物流，车辆下线后再有计划地分配并运输到每个销售店。在移动互联高速发展的时代，信息系统部及销售本部开发导入了领先的移动终端销售系统来提升销售店的服务效率，并针对互联网的销售模式开发相关的业务系统。

在跨入信息时代，与时俱进的广汽丰田积极拥抱新技术，信息系统部利用全球先进的 IT 技术工具及统计经验，支持研发、生产、销售、管理等多个业务领域的创新，为企业内部的高效运营提供技术保障。在品质保证方面，广汽丰田将设定严格的品质管理目标，构建起涵盖商品企划、设计、采购、生产以及销售、售后的全价值链品保体系。

近年来，广汽丰田在售后服务方面斩获多项奖项，包括2012年在中国质量协会发布的《中国汽车行业用户满意度测评（CACSI）》中位列售后服务满意度NO.1，在 J. D. Power“2012年中国售后服务满意度指数研究（CSI）报告”中名列第二，以及在2013汽车用户满意度测评中，一举斩获“售后服务满意度NO.1”和“销售服务满意度NO.1”双料冠军。广汽丰田目标是，至2020年，顾客满意度稳居全国前3，确保国内NO.1的品质水准。