美敦力大中华区副总裁：用投资并购思路发展中国市场

“2014年我们斥资接近五百亿美元并购柯惠医疗，一个原因就是看重跟美敦力战略的吻合，其中包括柯惠在新兴市场的布局和业务的多样性。我们无论是并购中国本土的康辉，还是战略投资先健科技，以及投资心诺普医疗和汉喜普泰，都是希望借用合作的力量在中国的本土化以及医疗解决方案新业务中更进一步。”负责战略投资和业务发展的美敦力大中华区副总裁程立飞在接受《第一财经日报》记者专访时表示。

根据美敦力上月发布的2014财年第四季度财报，其当季总营收为73.04亿美元，归属于心脏血管业务集团第四财季的营收为25.96亿美元，约占三分之一，这部分业务大部分来源于美敦力从1949年初创时的核心业务，之后通过长期并购、整合和持续发展，使得美敦力发展成为一个横跨心血管、糖尿病、神经调控、脊柱等业务的医疗器械巨头。

“并购机器”一年完成十次并购

医疗器械行业巨头，业内知名的“并购机器”美敦力公布了最新一年的并购成绩单：自2014年7月至今共完成了十个并购项目，其业务涉及糖尿病诊疗、血管栓塞、无创心脏标测、医疗服务等多个领域。

“其实一年完成十项并购对合并柯惠后的新美敦力来说，并不算多。合并前的美敦力和柯惠各自一直是在医疗技术行业前三的主要收购方，并有长期通过收购和整合来发展业务的成熟经验和体系”程立飞告知记者。

作为与强生、GE、飞利浦、西门子并肩的医疗器械公司，以心脏起搏器起家的美敦力可以说在竞争起点上并无特别优势，但目前，通过接连的并购交易，美敦力已经坐上了全球医疗器械的头把交椅。

在这其中最知名的应该是2014年完成的柯惠医疗并购案。

2015年1月26日，在经历了税法审查、股东反对、反垄断剥离和发放超大金额债券之后，医疗器械巨头美敦力公司宣布以499亿美元完成了对柯惠医疗公司（Covidienplc）的并购，此次并购打破了此前2012年美国强生斥资213亿美元收购瑞士医疗器械服务公司辛迪思（Synthes）的并购金额纪录，一举成为医疗器械领域至今最大的一宗收购案。

“柯惠医疗完成并购后至今，我们在人员上并没有特别大的调整，因为柯惠的业务和美敦力业务和目标客户重叠很少，合并后成为美敦力的第四个业务集团，继续独立运营其业务和服务其目标客户。只有后台的支持部门会有部分的整合，以提高公司的整体效率。”程立飞告知记者。

为了维持众多收购业务的良性发展，美敦力为收购后的公司提供了更强大的发展和增长平台，而不是简单的收购既有的业务和营收。下表展现了美敦力历史上的成功并购：美敦力收购的骨科公司SofamorDenek、冠脉支架公司AVE和胰岛素泵公司MiniMed，至今他们都已都发展成各自细分领域的NO.1。

“一方面，单独运营的业务部门持续投入研发和并购，并自负盈亏和承担风险，另一方面，公司的整体业务也可以通过并购获得规模效应，从而为客户提供更好的价值并提高公司的运营效率。”程立飞向记者解释了美敦力疯狂并购后还能维持业务快速增长的诀窍。

依托于并购的中国战略发展版图

对于一个着眼于全球市场的医疗器械厂商，“高精尖”一直是美敦力主打的产品特性，但最近几年，不得不承认，新兴市场的快速发展以及竞争对手接二连三布局新兴市场的本土化战略让这家老牌的医疗器械厂商开始筹划五年以后的中国市场。

现实的问题是，打造本土化的产品必须要和中国医生的紧密互动和合作，依托本地的工程师技术团队“量身定制”，而此前美敦力接近50%的全球业务来自美国，研发中心也从未针对欧美以外的新兴国家，无论是产品开发还是商业化都缺乏对新兴市场的深层了解和成功经验。

美敦力选择的解决办法还是基于中国市场的本地投资和并购。

2012年9月，美敦力出资约8.16亿美元并购中国骨科器械生产企业康辉公司100%的股份，这在当时成为了中国医疗行业最大的一宗并购。目前，经过整合之后的康辉已经成为美敦力的一部分，并独立运作。

除此之外，美敦力还成立了单独的业务部门团队来发展三四线城市和县级市的市场，在这些地区销售跨业务部门的全线产品。同时，在柯惠医疗并购整合的过程中，美敦力大中华区还获得了柯惠2012年斥资4500万美元在上海建设的中国研发中心及临床培训中心。公司内部研发和并购扩张就此构成了美敦力在华战略的双翼。

程立飞向记者介绍：“现在我们的另一个重点是在发展医疗器械市场之外的医疗服务市场，其中包括疾病管理和科室的解决方案。美敦力在2014年收购NGC（意大利的一家从事心血管导管室设计、建设和除了临床的部分管理的公司），通过NGC以及最近投资的中国公司汉喜普泰，我们会致力于为医疗机构定制全方位的管理和运营解决方案，并与合作机构进行风险共担、利益共享。”