大企业危机反思录（上）: 审视商业价值观

在“去杠杆”的经济背景下，一大批企业发出断裂的脆响，其中包括若干企业巨头、行业明星。企业的脆弱一定程度上反映出中国经济的脆弱。如果近期的若干重大商业事件能够给中国社会带来一次商业理念和经济理念的教育，对于建设更健康的中国经济无疑将大有裨益。

近期发生的一系列重大商业事件，让中国经济界眼花缭乱：万达集团将文旅酒店等业务快速销售给融创;融创接盘乐视、乐视创始人贾跃亭推迟归国;安邦保险集团董事长兼总经理吴小晖因个人原因不能履职，等等。

上述明星企业本身的许多业务依然很有商业价值，但企业自身却显得过于脆弱。固然，有些企业有外部环境撞击的因素，这对企业来说是不可抗力，但企业家却无法推脱责任，因为企业本身就是在不确定中生存，防范风险、稳健经营本来就是企业生存的题中之义。像同仁堂这样的企业能够经历政权更迭、国破家亡而依然生存，岂不令人深思?所以企业家需要反观自身，从自己身上找到应有的那一份责任。

企业遭遇危局原因多种多样，未可一概而论。但其中有一条线索却显然可见：高速扩张的企业隐含的风险度更高;专注核心竞争力的企业抗风险能力更强。

实际上其背后隐含的是企业家的商业价值观。在许多企业家那里，追求最大的豪情压倒了一切。进取心令人敬重，但不完整，其他的一些商业价值观没有得到应有的重视。比如，如何走得更久远、更稳健，如何体现出更高的社会价值，对待利润率，是追求长期稳定合理的回报，还是尽一切手段扩大利润率?对待供应链上的合作伙伴，是共生关系还是压榨关系?对待竞争对手，是你死我活的关系，还是共生合作的关系?等等。

乐视的疯狂扩张很典型。从声势浩大、高歌猛进、资本追捧，到危机四伏、业务瓦解，贾跃亭一手打造的乐视生态体系，在短短三年时间里便从高峰走到落幕。短短几年之中，乐视就把触角伸到了各种没有任何交集的业务板块之中，每个板块都要做老大。这么没有共同点的行业，乐视的管理能够跟得上吗?人员、组织架构、文化、思维、理念等等，应当都有可能成为影响乐视有序发展的制约因素。而且，只要有一个方面出现严重问题，都有可能引发乐视大厦的坍塌，引起整个乐视管理链的断裂。

后来，乐视影业注入乐视网上市公司的并购案失败，此后一再搁浅，由此推倒了乐视崩盘的第一块多米诺骨牌。而在这之前，乐视体育公司账上的数十亿元融资早已被挪用。而乐视购买版权的动作也堪称狂热，媒体引用内部人士的话称“几百万不叫事”。

众所周知，万达最近出让资产是为救急。急从何来?一方面固然有政策环境的变化，但同时也是过去数年很多因素叠加积累的作用。其中就包括万达在境外投资扩张力度太猛、杠杆较高。

高杠杆往往是扩张的伴生品，高杠杆非只有商业巨头，而是当下中国经济的普遍现象。

实际上，高杠杆已经走到强弩之末，随着中国社会人口总量封顶并将逐渐减少，“收缩型社会”正在来临，对企业来说，推行摊大饼式的扩张战略尤须谨慎。

纵观全球成功的企业，特别是百年老店，每项主业的成功都经历了相当长的时间磨砺和市场打拼。凡是主业四处开花的企业，大多都很快就走向衰亡。

而在国内企业中也不乏好的案例，不管是华为几十年纵深攻坚，还是科大讯飞18年来无论是否亏损从来坚持源头研发不动摇，乃至同仁堂坚持百年古训只做好产品，万科坚持只做低利润率的项目、拒绝高利润率项目，背后无一不是坚定的商业价值观的力量。除了这些明星，也有许多小而美的公司，虽然没有多少社会知名度和影响力，却在良性商业价值观指导下“小而不倒”，这些无疑都代表着经济健康的方向。而其背后的商业价值观，不但企业家需要深思，社会公众价值观也需要普遍转换，这才是良性市场经济的思想根基。