专访立邦中国钟中林：在成熟市场寻找全新的机会｜中国经营者

过去几年，随着市场环境的变化、渠道的更迭、年轻消费群体的崛起，很多成熟的品牌都在遭遇着成长的烦恼。立邦母公司立时集团创立于1962年，进入中国市场已经超过了30年，在过去10年间它一直保持着高速和高质量的增长，而在去年更是在年营业额已经超过了200亿的情况之下，依然实现了接近20%的增长。这个增长的动力来自于哪里？立邦又经历了哪些变革？

本期嘉宾

钟中林，加入立邦之前曾任康师傅高管，2007年加入立邦中国区担任总裁，后任首席执行官，十几年来带领立邦从年销售额20亿左右的涂料供应商转型升级成为年销售额超过200亿的解决方案平台。

特约评论员

上海交通大学

中国企业发展研究院院长 余明阳

高收入与高增长

刘晔：立邦去年实现的年营业额在中国是接近233亿人民币，接近20%的年增长率，这个是如何做到的？增长来自于哪里？

钟中林：第一个是来自于增量的部分，来自于很多非涂料的品类。我们过去可能只有涂料，现在有防水、铺贴、粘结、辅材、基材这6大品类。因为这么多品类让我们进入到整个的建材领域，让我们有比较好的增量的增长。

第二个，我们在旧房的重涂，旧房的局装，还有政府的旧改的工程中投入力度比较大，这部分让我们在存量市场也不会被淘汰，还有不错的生意可以进入。

第三个，2022年我们为了面临从2021年看到的，开工率的降低和新房销售的降低，我们不得不进入到非地产领域里面，譬如说大家看到，我们在医疗的场景的进入、在教育的产业的进入、在工业领域的进入。我想这是可以让我们能够维持存量的市场不衰退和增量的市场能够有所成长的主要原因。

刘晔：在您掌舵的过去的这么多年，我关注到的是立邦一直在实现超越两位数的年增长率，复合的年增长率是13%左右，所以我们拉到一个更长的跨越10年的维度上，你觉得做对了什么？

钟中林：应该讲从2007年开始跟前面10年最大的变化是，前10年我们应该谈一下立邦处处放光彩，谈大部分是我们怎么把涂料色彩在每个地方做销售。这10年我们做了很多事，是不断地增设服务中心，还有投入了很多的可以自动调色的设备。到了2007年我来的时候，其实发现消费端它需求已经不单纯是一个色彩，可能在那个年代它要的是环保，它要的是健康，在这过程中我们把净味做到了极致。到2014年，我们提出了从销售到做服务这个部分，这部分改变是最大的一件事。我们只做制造跟销售，你想要走到全体系的服务的时候，我想那是我们面临的最大的挑战。所以我们谈出叫立邦为你刷新生活的品牌主张，为这个品牌主张我们做了一个很重要的决策，叫刷新服务。到今年为止应该可以有70万个客户，也就70万个主家接受我们这样的一个服务。

刘晔：余教授，您对于刚才钟总分享的立邦经历有什么样的感受？有什么好奇？

余明阳：三个阶段的分析跟我的判断完全一样，就最早的时候立邦是以色泽鲜艳闻名，那么当第二个阶段也就是消费水平提高以后，人们开始大量地关注的是环保。但最厉害的一点，特别让我诧异的一条，就是从环保走向服务，这几乎是跨国公司很难跨越的一条路子。

首先因为它的管理方式完全不一样，加上油漆工本身是比较散漫的，应该说对他们的KPI考核也好，行为的日常管理也好，素质的提升也好，是个非常困难的事情。

其次未来劳动力成本越来越高，年轻一代的劳动者他们的价值观也发生很大的变化，管理难度会越来越大。

第三，因为你的新的增长是来自于你的行业的拓展，而行业拓展到一定程度以后，一定会稀释你的主业的竞争力，选一个行业就选了一批对手。实际上这个行业的做法在我们管理学上来讲的话，可以说是比较忌讳的做法。

钟中林：我们过去是一个非常低频的。我常常打比方，我们要把品牌做起来比卖马桶还难，你去到厕所还看到人家TOTO，看到科勒，墙上看不到我们家的名字。是真的非常难经营的一个产业，所以也逼着我们不断地去思考如何跟在品牌上跟消费者贴近。

零售品牌的渠道变革

钟中林2007年加入立邦中国以来，带领这家涂料巨头进行了数次转型。从渠道变革到产品服务升级，一家成熟的跨国企业要想实现连续的高增长，最大的阻力是什么？需要克服的困难又有哪些？

刘晔：我想问一下从渠道端有哪些变革？

钟中林：渠道当然最大的变革是，应该讲这10年来中国的渠道就像很多的食品行业一样，过去很可能在农贸市场买东西，可能在小杂货店、夫妻老婆店买东西，后来变到了大卖场，变到了可能很多的便利店，现在走到了更多的是电商买东西。

过去涂料的销售渠道很简单，送到 B&Q里面或者居然之家，大概就这些主要的大渠道。所以当这些建材商去除了以后，第一个你怎么去让这些包工头、监工能够买到涂料，所以这很大的一个变化很可能也要送工地了，也可能要寻找的是一些材料的配送商了，可能过去这些经销商已经不适合再做这样的一个模型了。

当然电商的部分它肯定是存在的，可是对于涂料或是建材产业，我们目前看来在线上买的消费端还是比较少，毕竟它需要调试，所以它占比还是不是像一般的消费品那么高。

刘晔：所以其实对于立邦来说，其实更大的销售还是来自于线下的。

钟中林：还是主要以线下为主，还是以服务为主，我想这是一个很大的改变。另外一个改变是家装公司也是一个非常重要的渠道，你怎么跟设计师打交道，你怎么跟销售公司打交道，都变成和我们过去不同的课题了。我们跟设计师合作，能够把设计师他的产品或者他的设计放在上面，让消费者做选择，然后选择不同的设计风格，我想现在已经经过这几年，它已经变成一个非常大的渠道。

刘晔：余教授怎么来看待立邦的渠道变革？

余明阳：说实在的我对发展其实是有一定的忧虑的。立邦这个产品的特点，按照我们的管理学的行话来说，它是一个浅度又广度的产品，这类产品的做法是比较难做的。

什么叫浅度？消费者整个房地产或者工业装修当中，涂料只是他整个支出的非常小的部分，这叫浅度。所谓的广度就是千家万户，所有人都涉及到这个问题。那么像可口可乐它可能也是很浅度，它花的钱也很少，但是会持续消费，不会使用以后可能要很长时间再用。

有些产品我可能做你一次生意，一辈子只做一次生意就可以，但这次生意足可以让我赚得盆满钵满。像我们这样浅度又广度的这样的一个产品，还不是特别高频，所以这就是一个非常大的挑战。而我们现在做的像这样的一种渠道变革和服务体系的建立，无疑是正确的，但是它的未来在哪里？

钟中林：其实教授点评的很对。我们这么多年来，并不是透过我们的刷新服务来替我们赚取更多的工费，这些工也不是我们自己的佣工，他是我们服务商的佣工，只是透过我们标准化的训练。

刘晔：所以其实立邦更像一个平台，对不对？

钟中林：对，我们的刷新是一个平台，立邦刷新服务我们喊出一个更重要的事情，我们怎么样用工具，用更好的产品，最好是能装配式的模式，所以我们的愿景是用科技来构筑一个最具价值的生态平台。

我们做了这件事情了，它非常难做，所以它是有价值去做的，因为趋势往那走。它帮我们打通了很多东西，第一个系统的打通，你先要从一个服务人员进到一个主家，从帮他测量找出问题到整体的合同签订，到施工的交付全部是在线。

它所带来的组织和管理的变革，对于企业的经营者来说是一个巨大的挑战。我想我们目前仍然还在路上了，并不是做得很好，可是觉得这方向是不是对了，也解决了过去销售跟服务两个之间的矛盾，两个老大难的问题。

与合作伙伴共同转型升级

余明阳：我更关心的问题并不是你的直接的部下，我更关心的是你的经销商和战略合作伙伴。因为他们的水平参差不齐，他们的想法每个人都不一样，有些年纪大了就希望能够维持现状，再干几年我也不干了，孩子也不会接班。那么你的很多思想如果不通过他们，包括产品也好，包括服务端也好，是很难执行下去的。实际上他们严重影响你的品牌，你对他们又没有直接的控制权，那么这些人的管理实际上比你直接部下的管理要难得多，你是怎么来做的？

刘晔：我觉得这是很多平台型的企业，当你定义为平台的时候，你势必会面临管理上的一个挑战。

钟中林：过去大家对涂料的认知比较属于散乱脏的一个产业，我们过去的经销商讲跟我们从1990年开始做，一直做到现在，其实很多年龄也真的变大了，他认为说我卖涂料一个月卖个上千万利润就很好了，我为什么要走到人家家里面，所以充满了大量的问题。

对于这件事情，后来当我们自己试着去运营去做了一个模式了以后，看到是有利可图，也是对消费端是一个很重要的需求的时候，慢慢客户愿意来了。可是你讲的这件事最对的，他们学习的速度太慢，所以我们就在2014年我们成立了第一班的常青二代，我们来训练他的下一代。特别北方的一些服务商，他的儿子送到海外去学习，然后回来以后打死不愿意接班，他宁愿去银行柜台做一个柜员，他也不愿意回来做这个。等到我们做服务了以后做了半年，他儿子也愿意跑回来，他说你现在做的事情太有价值太有意义了，已经从过去一个销售走到服务了，规模也从过去10个人变成100个人了，这个平台就不一样了，价值意义也不一样。

所以我们不断地培养已经培养这样将近百位的二代愿意参与到这里面来。4个阶段将近20天的学习，从整个的组织运营到产品，到整个战略全部教给他。

立邦实现全链路绿色低碳

近年来，环保与ESG成为日益重要的全球性议题。对于曾经的“高污染”典型代表涂料建材行业来说，从产品的研发、生产到运输、刷新，如何实现全链路的绿色环保，是公众最为关心的问题。

刘晔：前面我们谈到了增长，谈到了变革，我们再来谈谈可持续发展。在上海的碳中和峰会上，立邦提出了要全面进入到绿色低碳的3.0时代，立邦对于低碳、对于绿色有一些什么样的行动和计划？

钟中林：我把它分两部分，一个谈绿色，从产品谈绿色。我们做净味，为什么说它是一个绿色产品，因为它是排放VOC非常低，到现在已经趋于0了。这是一个非常绿色的产品，带动了整个市场的变革，然后走向一个绿色产品。

第二个部分我们走上一个生物基，就是我们的原料来源，已经不来自于裂解的石油了，所以大家看到我们有一款叫植萃的产品，它是完全来自于生物基的产品。

可是以目前来看，大部分的排放还是来自于气体排放，还是来自于运输，所以怎么减少运输距离的半径？我们从这几年来我们的运输半径，涂料部分可以从400公里的半径减到将近300公里，这降了百分之三十几了。我们的干粉砂浆、很重的包材的部分、基材的部分，我们配送半径已经降到大概100~150，这部分降得更多了。

刘晔：所以立邦是不是也会把整个ESG融入到整个企业的 KPI和管理当中？

钟中林：因为你要做到达标的这件事情，你不把它放到每一层的设计是做不到的。它是一个非常大的工程，而不是像过去只是几个指标而已，你全体系没办法做到。为什么CEO他是可持续发展的首席官，他必须扮演这样一个角色，才可以让整个进度能够拉通这些事情。