制造企业如何穿越周期，铸就长期价值？丨首席评论

全国先进制造业大会近期在北京召开，这是首次以先进制造业为主题召开的全国性会议。会议明确，要“坚持智能化、绿色化、融合化方向，持续做大做强先进制造业”。而放眼全球，两股力量正在同时重塑制造业。一边是人工智能，全球大模型的更新已加快到以季度、月份甚至数周为单位发布，并沿产业链扩展到制造行业。另一边，世界经济论坛《2026年全球价值链展望》报告指出，全球价值链不确定性加剧，生产与贸易体系正在重塑。由此，对制造企业来说，如何穿越周期，既要做得强，也要活得久，成为一道长期考题。就相关话题，第一财经《首席评论》专访了施耐德电气高级副总裁、战略与业务发展部中国区负责人、施耐德电气商业价值研究院院长熊宜。

穿越周期，企业需要哪些核心能力？

第一财经：熊总，您好，如何穿越周期是当下很多企业都在思考的问题，施耐德电气从创立到现在已经有190年，经历了三个世纪和四次工业革命，基于施耐德电气本身的发展经验，您如何看待企业要穿越周期实现长期的可持续发展，需要具备哪些核心能力？

熊宜：施耐德电气已走过 190 年历程，起点可追溯至蒸汽机时代，此后历经一次又一次工业革命。在长期演进中，我们沉淀出三项核心能力：一是持续创新的能力，190 年间创新从未中断，且始终聚焦产业前沿需求，使企业能够在每一轮技术变革中保持领先；二是以可持续为核心的文化，我们将可持续发展战略融入企业核心战略与日常运营，追求与自然、社会及合作伙伴的协同发展，使可持续成为贯穿经营决策的底层逻辑；三是全球"多中心"战略，充分授权各区域自主决策，从研发、市场、销售、制造到生态体系均按区域化路径推进，让本地团队能够依据自身市场特征快速判断、快速行动。

制造企业转型难在哪，如何破局？

第一财经：您如何看待当下制造业企业所面临的普遍挑战以及应对之道？施耐德电气本身的解决方案是什么？

熊宜：制造业客户当前面临的挑战有三点：其一，过去产品在技术上取得领先之后，往往有两三年的窗口期，其间价格与标准均可由企业主导；如今成本约束被前置到研发环节，材料、供应商与制造成本须在设计阶段同步考量，定价也须面向市场。其二，技术迭代持续加速，保持技术先进性成为长期命题。其三，在“3060”双碳目标下，绿色与可持续发展已是硬约束，企业不能以牺牲地球为代价换取自身发展。

应对这些挑战，关键在于把能力做成可验证、可复制的体系——这也是我们把自己定位为一家“能源科技”公司，而非单纯制造企业的原因。这一判断主要来自自身的实践：目前，施耐德电气在全球拥有 11 座世界经济论坛“灯塔工厂”，其中 4 座位于中国，这一数量在跨国公司中位居第一；在中国，我们拥有3家国家卓越级智能工厂、21家智能工厂/物流中心、16家国家级绿色工厂、24家零碳工厂/物流中心。

基于自身实践，施耐德电气将这些经验系统化地总结、提炼为咨询方法论，形成覆盖精益、绿色智能工厂、双碳可持续在内的多项咨询业务，赋能客户数智化转型与可持续发展，穿越周期。

第一财经：在很多人的印象当中，可能并不知道施耐德电气还能提供战略咨询服务，你们的咨询服务和普通的咨询公司相比区别在哪里？

熊宜：咨询真正的价值在于帮助客户分析、诊断出真实的需求。以绿色转型为例。客户首先关心的是，能源消耗与能源成本能不能再低一些；其次是能不能更多地使用绿电或新能源电力，同时保障电力系统的安全可靠；甚至可以进一步考虑，能否借助能源本身获得一定收益。当这些需求被清晰识别出来之后，必须要有设计、有诊断、有成体系的解决方案，并且把我们的生态圈整合起来，才有可能交付合适的方案。

所以我们用咨询服务先告诉客户：问题究竟在哪里。在此基础上，把软硬件产品，以及合作伙伴的产品，共同组织成一套方案。但这并不意味着一定要捆绑销售，咨询本身也可以作为一项独立服务提供给客户。这项业务并不追求很大的规模或很高的盈利，更看重的是帮助客户把问题分析清楚。

更重要的是：我们所提供的方案与内容设计，都是在施耐德电气自身的环境中实践并落地过的。客户采用之后同样能够获得价值，这正是施耐德电气咨询业务有别于其他咨询业务的地方。

第一财经：其实当下很多制造企业，对于可持续、智能化的转型方向是有共识的，但从愿景、理念到落地、行动，往往还存在不小的落差，在实践过程中怎么帮助客户，确保这些方案能够落地？

熊宜：我们已连续五年开展客户高管调研，每年覆盖约一至两百家企业，围绕特定议题询问其最关注的问题；近两年聚焦 AI，此前两年则集中于绿色、低碳与可持续。

每当新议题出现，客户面临的困扰高度相似：方向不清、路径不明、执行不力、回报不定。从规划走向执行与落地，必须依托能够落地的咨询，并结合有经验的专家、技术与数据，帮助客户完成方案设计与模拟验证。与以往相比，今日的路径更为细化，数据基础（数据决策、数据支撑等）更为扎实，在技术支撑下可开展大量仿真模拟，方案的可执行性显著增强；同时，也有大量内容需要与客户共同探讨、共同创新。

一个较为显著的变化在于最佳实践的来源。过去我们拥有较多全球最佳实践可供借鉴，例如中国化工企业可以参考外资龙头在全球的实践。但在电动汽车、光伏、储能、AI 算力等领域，全球范围内并不存在现成的最佳实践，中国的探索甚至更为超前。因此，方案落地时如何让路径更加清晰，需要与客户逐步共创；而一旦与行业头部企业共创出成熟方案，这一方案便具备了向行业推广的价值。

如何赋能制造企业转型升级？

第一财经：施耐德电气在做战略咨询的过程中，非常强调精益化转型。其实“精益”在上世纪90年代开始就备受推崇，那么，当下如何理解“精益”的含义？在帮助客户做转型的过程中，你们具体会怎么做？

熊宜：今天“精益”已被赋予更多内涵，主要体现在两个方面。

其一是范畴的扩展，即从“精益生产”走向“精益运营管理”。过去精益生产聚焦工厂、车间与生产线现场的管理，如今这一范畴已延伸至供应链层面，成为覆盖更广的精益运营。

其二是技术的加持。数字化、精益数智化，以及精益与 AI 的融合（“AI+”），显著放大了精益的能力边界。既有偏软件侧的，例如借助智能体完成预测；也有软硬结合的，例如在中国，我们正在探索 Physical AI（物理 AI）与具身智能机器人在精益环节中的应用。

第一财经：智能化也是当下制造行业转型的重要方向，它和过去那些年流行的所谓“数字化转型”，有什么本质的区别？你们在帮客户做智能化转型的过程中，有没有一些具体案例可以分享？

熊宜：工厂的目标始终未变：产品质量可靠、能够按客户需求定制、响应速度足够快、成本可控、生产安全。但技术手段在持续迭代。数字化解决“看得见”——把设备、产线、能耗与供应链的状态转化为可采集、可呈现的数据，让管理从凭经验转向有依据；智能化解决“算得准、做得快”——在数据之上叠加模型与算法，完成预测、优化乃至自主决策。

那么，今天建设智能工厂究竟需要什么？我们自身同样面临挑战。有时候主要压力并非来自订单，而是上游的半导体与原材料供应——一座智能工厂一旦缺少核心上游零部件，智能化程度再高也无济于事。因此，关键在于借助数字化、智能化工具与 AI 模型，做出更准确的预测、仿真与模拟。

回到工厂内部，细节层面的变化同样深刻。当下的数据量已远非昔日可比，如何精准采集、及时分析，再依托模型开展智能应用以辅助决策，成为新的基础能力。

在市场需求侧，我们观察到两类趋势。一类希望以“灯塔工厂”的标准建设自身智能工厂，我们正以自身灯塔工厂的经验为这类客户赋能；另一类更看重卓越级、领航级工厂的评价体系，施耐德电气在中国目前拥有3家卓越级智能工厂，并正在参与领航级工厂与零碳工厂的评价工作，这些经验同样可以转化为帮助客户建设智能工厂的能力。

第一财经：在智能化转型的过程中，从规划阶段的一整套设计，是能够帮助企业大幅提升效率的。

熊宜：确实如此。智能工厂建设可以分为两类场景。一类是对存量工厂的升级改造。存量工厂的情况往往相当复杂，但其优势在于已经积累了运行数据和自身经验，具备将其转化为智能工厂的基础。另一类是新建工厂，需要借助仿真系统与专家经验，在建设之前就对投资规模、厂内厂外设备的配置与采购方式作出预测，使资本性支出（capex）的测算更为精准。

如何赋能企业，把可持续投入转化为价值？

第一财经：很多企业一提到可持续转型，首先想到的就是成本和投入，对于收益，不是很确定。在您看来，可持续转型，投入是不是真的会产生价值？你们是如何将可持续转型的投入转化成真实价值的？又是如何把自己的成功经验复制到客户身上的？

熊宜：三年前谈这个问题，多数人还比较迷茫；如今行业内前 50 的企业已基本越过把可持续仅当作“花钱”或“合规”的阶段，认知更为完整。企业开始从“被动响应”转向“主动推动”。

在方法上，我们建议从顶层规划入手：先梳理客户面临的全部合规要求。在合规基础之上，再考虑能效优化与绿电的更多使用。我们有一系列能效咨询方案，用于识别优化空间。以往谈能源与电力，习惯采用高冗余配置以确保供应；现在则要求精细化——在用电尚未与生产环节关联时，就存在可观的优化余地，更不用说进一步叠加绿电直连与算电协同。以数据中心为例，能否依据电价与电力供应曲线来规划算力需求，正是我们与众多客户共同探索的方向，其目标是让绿电供应更经济、更优化；这一逻辑同样适用于化工园区等场景。当这一步得以实现，绿色转型所带来的成本与能源优化才真正落地。

在此之后，才是产品自身的绿色属性是否具备竞争力的问题。不少地区的招标已提出相关要求，产品碳足迹的披露可以直接加分；欧洲的相关标准更为严格，我们数年前服务的许多中国出口企业，正是希望借此增强在欧洲市场的竞争力。

施耐德电气自身在多年前就开始打造绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色交付、绿色运维的端到端绿色供应链。

施耐德电气中国中心的能力在近年来已相当强大。无论是咨询业务还是解决方案业务，都源自中国的研发中心，由本地团队从零打造，因而更贴近本土实际；在中国设计的方案，无论软件、硬件还是咨询服务，落地性都很强。与此同时，中国客户的场景也在反向推动我们快速迭代出更具实战能力的方案，这些能力进而覆盖到全球其他市场，并在客户出海时协助其拓展海外业务。

第一财经：如果说一家企业在资源和预算都比较有限的情况下，在精益化、智能化以及绿色可持续这些不同的转型方向上，如何去做选择，是不是有一个优先顺序？

熊宜：投入永远是有限的，所以这不是“做不做”的选择题，而是“先后次序”的问题。这些事企业都必须做，但很少有企业有能力全面铺开，这正是咨询与规划的价值所在。

转型是一个大命题，规划必须以企业现状为起点。以我们的“灯塔工厂”客户为例，它们运转较为精益，多为全球型企业，管理体系相对完备，需要推进的往往是智能化与 AI 应用，再叠加绿色低碳内容——精益基础已经扎实。为这类客户做规划，重点是勾勒未来三到五年的路线图。而另一些企业仍处于精益生产或精益运营阶段，则需要先把现场那些具体的事做实，通过精益成熟度评估达到相应水平之后，再向 AI 与智能化延伸。

绿色则更多取决于所处行业。在国家重点控排的八大产业中，企业往往需要优先在这一领域发力。因此，规划必须结合客户特点、行业特点与其面对的市场一并设计。总体而言，精益是基础，绿色是长期可持续的方向，数字化与智能化是底座并承担赋能作用，三者构成一个有机整体。

第一财经：我们知道您拥有20多年的咨询经验，如果给今天的企业管理者一些建议的话，您愿意分享什么？

熊宜：过去的咨询，更多是在会议室里基于最佳实践做头脑风暴，输出的是思想；今天的咨询必须与现场、与真实的运营场景紧密结合。与其在会议室谈最佳实践，不如一起走进车间看真实问题——这是让转型真正落地的最好方法。而能够穿越周期的企业，往往正是那些愿意持续回到现场、把基本功做扎实的企业。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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