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航空工业机载混改“三段论”:混是形式、改是实质、发展是目的|国企改革“双百行动”调研行

第一财经2019-05-17 08:14:52

如果混而不改,就会流于形式

“混改不是一混则灵,更不是灵丹妙药,一定要因企制宜。”在接受第一财经采访时,航空工业机载系统分党组成员李兵说。

2018年,航空工业机载系统有限公司(下称“航空工业机载”)的销售收入已经超过了千亿,旗下的一批混改企业也频现亮点。过去的一年中,对为什么要改、改什么、怎么改,航空工业机载有不少思考和探索。

“如果混而不改,就会流于形式”,李兵表示,“新时代国企混合所有制改革是企业内部自生式的变革, 混是形式,改是实质,发展是目的。 ”

市场在变、活力不足,企业因之而改

航空工业机载是中国航空工业集团的全资子公司,是我国航空电子、飞行控制、航空机电等航空机载系统与设备的主要供应商,下辖成员单位 53 家,上市公司 7 家,员工总数 11.2 万人。

随着传统军工领域加速开放,就航空机载领域而言,已由过去的“军品内部封闭”转变成为“全面放开、充分竞争”的市场领域。

竞争环境的变化对企业发展形成了挑战,一批“一线作战”的子企业已经感到了竞争的直接压力。

航空工业机载是我国航空电子、飞行控制、航空机电等航空机载系统与设备的主要供应商

从合肥南站出发,驱车十几分钟就能到达包河工业园区。这里坐落着航空工业机载的子企业——航空工业合肥江航飞机装备有限公司(下称“江航”)。

江航由原安徽江淮航空供氧制冷设备有限公司和皖安航空装备有限责任公司这两家航空工业在皖企业重组整合而成。尽管历史悠久,但江航董事长、党委书记宋祖铭告诉第一财经,“我们的体制机制相对固化,产业发展活力不足,加上效益和效率指标与先进水平有差距,基础管理水平有待提高。此外,航空技术和产品与客户需求有差距。”

比如,航空装备的高速发展对航空装备分系统及配套系统的要求不断提高,但江航的科研管理水平一度不能适应目前型号任务时间紧、技术跨度大的装备发展需求。

又如,江航民品门类多,涉及汽车举升机、立体停车库、电力电器、特种制冷设备、医疗健康产品、汽车零部件、制冷工程安装、建筑工程等,这在特定的历史时期是企业优势,但如今因为业务体系庞杂,无法集中优势资源聚焦主业,很难实现细分市场领先。

“十二五”期间,江航剔除投资收益,平均净利润为1777.9万元。这种针对市场竞争的多重不适应,以及效率和效益偏低的情况,说明企业有系统性的问题。而江航的情况只是航空工业机载在改革前所面临问题的一个缩影。

“作为特殊功能类别的企业,军工企业本身也是国企改革的难点和重点,而且比石油、电信类别的企业改起来更有难度。”国务院国资委研究中心研究员胡迟告诉记者。

解决系统性问题需要系统性的改革方法。新一轮国有企业的改革,明确提出了完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求。混合所有制改革正是重要突破口。

定原则再改革,不能先混再说

混改是“关键一招”,但下辖成员单位就有53 家,航空工业机载要对谁出招、如何出招?

李兵就对第一财经强调,企业混改首先应当目标明确,企业混改应当以“完善现代企业制度,转换经营机制,提高国有资本配置和运行效率”为目标,而不能因为降低负债率、改善财务状况等表象原因,更不能“先混再说”或“为混而混”。

为此,航空工业机载设置了三个原则思路。一是坚持市场化改革方向,要把引入社会资本实现产权多元化的“混”与转变体制机制建立现代企业制度的“改”有机结合。二是坚持依法依规合规操作,完善市场定价机制,切实做到规则公开、过程公开、结果公开,防范国有资产流失。三是坚持稳中求进分类推进,宜独则独、宜控则控、宜参则参。

聚焦航空主业,梳理所属单位的航空业务核心能力及航空业务规模占比,航空工业机载将53家单位划分为三类。

三类企业混的许可程度不一样,引的资源要求也不一样。

对于机载系统重要企业,航空工业机载采取控股控权的思路,以提升航空机载重要系统核心能力为目标,引进战略投资者。

对于机载系统一般企业,航空工业机载采取适度放开的思路,保持航空工业机载相对控股地位,引入若干家在行业中处于领先地位,具备先进的技术与管理能力、能够发挥产业带动作用和专业协同效应的伙伴投资者,协同做强航空机载系统主业。

其他企业则被列入“非航空企业”。

对于非航空企业,航空工业机载采取充分放开的思路,引入产业投资方面经验丰富、具有雄厚资金实力,能够带动核心能力提升、扩大市场份额,具有良好业务发展及企业管理经验的产业投资者,航空工业机载可让渡控股地位。

有序的放,是为了大胆地改,李兵说,“放开、放手为的是放行,而不是放弃”。

后混、三场“手术”

2017年1月,经上级审批同意,江航被列入首批国有军工企业混改试点单位之一。

2018年,国资委启动了“双百行动”,又送来了“1+N”政策文件精神和“十项改革试点”等前期试点经验。江航被中航工业集团推选纳入到该行动中,得到了率先执行借鉴的改革机遇。

“混”和“改”密切配合,航空工业机载对江航实施了三场“手术”。

首先是砍去旁支、突出主业,退出非主业领域。

宋祖铭对记者解释,在确认要集中优势资源做强做优做大航空主业,增强制冷及医疗健康产业市场竞争力后,江航将一航万科地产、汽车零部件业务、“三供一业”等非主业资产和与主业无关的土地、房产进行剥离。先后退出工程安装、举升机、立体停车设备、汽车零部件等非主业,完成了8户子公司清理。

其次是外引内化,引入外部投资者,实施核心员工持股计划。

市场上各路资本竞逐,选择合格的外部投资者绝对是个“技术活”。李兵强调,股东的产业协同和发展目标是否一致,这是航空工业机载挑选股东的一个标准。

在航空工业集团公司、航空工业机载的规划下,江航按照三个“雷达”寻找投资者:在制冷或环控制氧产业带来订单和市场;在产业投资方面能与江航现有主要产业产生协同效应;在资本市场、企业管理上能够为公司运营水平和管理能力提升提供专业支撑。

从这个意义上说,产业资本而非纯财务投资者更适宜江航的需要。

为此,江航先后与30多家有意向的战略投资者进行沟通,并多次集中召开了战略投资者沟通见面会。

期间,先后有多家外部投资者团队到公司进行尽职调查,同时,对契合度较高5家战略投资者进行反向尽职调查。最终,通过进场交易方式,公开征集到4家外部战略投资者。 合计增资金额3亿元,进一步实现股权多元化。

2017.5.23二届三次职代会审议并通过江航公司“混改”中资产划转、员工安置方案

2018.9.18混改后首次董事会、监事会、股东会

2018.12.11核心员工持股预留部分说明会

事实证明,引入战略目标匹配的股东很快为江航的发展打开了局面。2018年,江航就利用股东方的资源协同,实现了在海军重大型号项目配套“零”的突破

在内部股权激励上,江航没有做全员持股,而是激发关键岗位员工的积极性,锁定企业的核心人才。

按岗位分配,自愿参与的方式,江航确认了持股人员范围由核心经营管理人员、核心研发技术人员、技能业务核心骨干等三类人员146人组成,合计持有江航股份5%。 核心职工的持股出资必须自筹,江航不向持股员工提供垫资、担保、借款等财务资助。

当然,对于员工持股,职工在思想上对改革从不接受到接受有过程。

“毕竟是从是福利到有捆绑经营到’利益共享、风险共担’”,宋祖铭说,至2018年底,两批次核心员工持股完成实缴。

最后是完善公司治理结构。

混改前,江航董事会、监事会全部成员来自航空工业集团。混改后7名董事会成员中3名董事由新股东推荐并选举产生;3名监事中,1名由新股东推荐,赋予外部股东充分的发言与决策权,改变了原来的国有股东“一言堂”。

同时,加强党建引领,江航将党委会研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题前置程序,利益相关者等共同参与决策。

混中促改、匹配战略

国企改革,归根结底还是人的问题。职业经理人改革或者经理层的契约化管理,对企业改革具有“牛鼻子”作用。如果人事制度改革没有突破,只是股权层面的“混”,很难说企业改革实践能取得根本性重大进展。

李兵也对第一财经强调,混改中“混”容易,“改”起来难,所以需要在混改过程中一体化推进江航公司市场化改革工作。

结合混改,航空工业机载对江航又给了四剂改革“良药”。

第一剂是深化干部制度改革,要实现干部“能上能下”。通过强化目标业绩考核和问责处理,江航的13名干部退出领导岗位,降幅17%。

第二剂是结合混改深化薪酬制度改革,靠贡献确定收入,全面实现“多劳多奖、少劳少奖、不劳不奖”。

第三剂是结合混改,深化人事制度改革,实施“长、家、匠”分离的人员职业晋升制度,并形成岗位淘汰机制,让员工能进能出。

例如,配套出台富余人员分流方案,针对不同人群设置了解除劳动关系、待岗和长期病假三种分流安置方式。全级次从业人员编制降幅28.84%,江航本部职能、功能支持部门减少了12个,降幅55.5%。“以前管理和辅助人员偏多,所以分流了很多人,全员竞聘上岗。”宋祖铭表示。

第四剂是结合混改,探索职业经理人机制。

2018年3月,江航公司市场化聘任职业经理人担任其子公司天鹅公司总经理,强化职业经理人对任期内经营目标考核的激励约束,充分授权职业经理人对经营班子的考核与奖惩。当年天鹅公司实现利润总额较上年同期大幅增长。

党组织和公司治理融合

回顾江航目前的混改历程,李兵的体会是,坚持加强党的领导,为推进混改提供了有力的政治、组织和思想保证,“为担当者担当,都是党组织在做后盾”。

2019.4.24中航机载混改培训会召开

早在改革前,中航工业集团公司就以党组文件的形式下发了《关于激励干部改革创新、担当作为、干事创业建立容错纠错机制的实施办法(试行)》的通知,为干部在改革创新、干事创业过程中,主动作为、大胆探索、先行先试,非主观故意出现失误错误建立了容错纠错机制。

对于很多改革干部来说,这个关键文件打开了他们想干事创业的“心结”。

在改革中,党组织的领导作用还为整个改革“领航保驾”。

对改革推进过程中的堵点,宋祖铭坦言,首先面临的就是军工企业对混改的认识欠缺和困惑,怎么去解读政策,以及他们对混改的效果预估比较难。

于是,江航党委在混改过程中,召开 21 次党委会,决策 36 项重要事项,研究确定新的公司发展战略,先后组织开展 30 多次混改专题党课,使广大职工更理解也更支持江航混改。

混改后,将党的领导和党的建设纳入公司章程,明确党委会决策前置工作程序,党委及时与外部股东、董事及监事沟通,确保“三会”顺利召开 。

李兵告诉记者,在混改中,要促进党组织和公司治理结构有机融合,通过“内嵌”和“融入”要切实解决好两个“一以贯之”的落地问题。

李兵说,改革就是要有所突破和创新,否则就是改善,要突破就要有担当,毕竟改变世界最短的路就是改变自己。

责编:汪时锋

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