简论企业的可持续商业领导力

纵观全球公司史的演进，我们欣喜地发现，企业正从传统的产品-市场战略、从谋求股东利益最大化为第一要义，向着负责任运营、多重利益相关方价值、可持续发展的“美好商业”生态目标转移。这一点，可从近期《美国商业论坛》上181家顶级跨国企业CEO联席发表的《公司宗旨宣言》中看到演进的步伐。这是一场变革。这个变革的显著特点正在以下几个方面呈现并得以验证：

1）从零星的少数企业改写公司宪章到越来越多的企业将使命作为引领、创造多重利益相关方价值作为企业经营方针；

2）从不同类型企业积极参与社会公益到企业向生产和经营领域深化社会责任实践；

3）从附加于企业运营之上的企业社会责任项目到企业战略性地与《联合国可持续发展目标2030》对标；

4）从单一企业的社会责任担当到全产品生命周期及上下游价值链联动合作以闭环方式推动绿色生产、绿色消费、循环经济的探索。

近年来，在与很多企业的CEO、高管领导层进行过深入的交流中，发现企业领导人们逐渐达成这样一个共识：企业在可持续发展道路上应有基于经济-社会-环境（三重底线：1997年，英国学者约翰·埃尔金顿John Elkington提出三重底线的概念，企业社会责任可分为经济、环境和社会责任）三个维度的愿景规划、需有以可持续商业为核心的将企业社会责任融入企业运营的策略；备有逐渐健全的社会责任管理体系，以及与利益相关方透明的沟通机制。然而，企业在推动可持续发展战略的落地实施和价值创造过程中，仍面临很大的挑战、困惑和障碍，其中一个关键原因，是企业战略思维和领导力仍然没有从传统方式中脱胎出来。因此，对于很多企业而言，建立起适应于推进可持续商业的领导力，仍是一个短板。

一直以来，领导力是一个非常广泛的议题，涉及到管理学、组织学、心理学、行为学等多个领域。不论哪种流派，检验领导力有效性的最终衡量依然落在它是否充分地利用资源（包括人、财、物、管理经验、技术、供应链等）和客观条件，以最小成本，实现预期目标、创造多重价值，并在此过程中，提高整个企业的执行效率和执行能力。特别是在经济、社会、环境三个维度中组成的企业生存与发展的新空间里，在颠覆式创新、跨界式融合、开放式合作的新的商业-社会生态中，领导力的一些关键特征正在发生变化，而企业是否具备与这一变化、这一新的生态中的可持续发展相匹配的领导力，正成为决定着企业向可持续商业战略转型、取得成功的关键因素。这个领导力，我们将其定义为可持续商业领导力。本文从企业的可持续发展实践角度，讨论企业可持续商业领导力的特征和建设路径。

可持续发展与颠覆式创新给可持续商业领导力注入新活力

一方面颠覆式技术和商业模式的创新，打破了从产品到市场的线性定势逻辑，使得客户和终端用户、供应链、市场及竞争等与企业战略和经营活动紧密相关的要素逾越了企业原有的边界，每一项集成方案的设计、研发、生产、物流以及进入市场后的消费甚至消费之后的在循环再利用，都形成了网络型全价值链的渗透、融合；另一方面，可持续发展成为全社会日益增强的诉求，要求企业从经济-社会-环境三个维度上重新考量战略和运营，以其确立并维护其持续存在的合理性、相关性，并在解决社会和环境问题中找到新的商机、实现商业逻辑、创造新的价值。

在挑战和机遇面前，让我们再来审视一下，引领企业实现可持续价值创造活动中的领导力，正在发生着那些变化：

鉴于以上比较中所呈现的变化，我们观察企业在推进可持续商业实践时，发现企业现存的领导力水平滞后于与实现可持续商业愿景、目标所需要的能力水平。无论是企业最高层，还是执行层，都有“力不从心”的感觉，在愿景和现实之间，有着亟待逾越的明显的鸿沟。

近期，中国黄金集团董事长宋鑫从一个负责任的企业家角度提出，矿业粗放发展方式已经难以适应当前形式，呼吁转型升级、高质量发展，特别提到了注重科技创新、注重安全环保、注重社会责任。高质量发展的根本目标，就是可持续发展。要实现这一目标，没有适应于新的可持续商业-社会生态的领导力，企业管理层是难以胜任这一艰巨任务的。

领导力的核心是指带领并指引组织与个人的能力，利用人力和客观条件以最小成本，实现预期目标、创造多重价值，并在此过程中，提高整个团体的执行效率的能力。可持续发展理念与颠覆式创新在给企业提升领导力提出了新的机遇和挑战的同时，也注入了新的活力。这一活力体现在几个涉及到企业长远发展和价值创造的重要方面，包括从企业二重性视角出发，更为全面地集成产品-市场和非市场战略及多重利益相关方和多维度价值链，将其引入战略决策过程，强化适用于可持续发展的战略决策力；将社会合作与社会创新（新技术、新商业模式）进行有机的内外整合、跨界融合、全价值链的交互式非线性思维引入企业发展，强化以创造经济-社会-环境为核心的竞争力和执行力；将可持续发展话语体系融入企业披露、品牌、传播，强化企业叙事进而满足社会期望的话语体系和沟通能力；将企业各个业务和职能单元的工作围绕着创造共享价值系统地链接起来，并使得全周期、全流程、全工时、全岗位、全员工都参与到企业可持续商业升级转型的过程中来。

在以上几个重要的方面加强领导力的建设，有助于企业有效地实施可持续商业战略、获得成功、创造价值。

可持续商业领导力的关键方面

传统领导力的很多方面依然继续发挥着重要的作用，在此基础上，以下几个方面是特别需要提升和加强的：

►战略领导力的重新考量

除了一些必备的因素和方法之外，战略决策还取决于提出正确的问题、拥有格局的视野、具备变革的果敢。

企业在商业-社会可持续生态中制定战略时需要追问的问题是，商业在社会进步中究竟扮演什么决策、发挥什么作用、创造什么价值，而不是肤浅地停留在生产出什么产品、服务于什么市场。企业所需拥有的视野是，经济-社会-环境交互作用的维度所形成的生存与发展的时空，全生命周期和全价值链的融合与开放的过程，而不是简单地考量产品-市场。企业应当谋划的是面向未来的满足社会进步和环境和谐的深刻变革的路径，而不是简单地在现有经营模式中复制规模、叠加社会责任的项目。

多年来，企业决策层习惯于经典企业管理战略方法论，承袭安索夫创立于上个世纪六十年代的战略管理体系（安索夫矩阵）。经典战略管理理论侧重企业如何通过经营战略影响外部市场环境、获得竞争优势。在这个框架里，企业战略主要基于产品-市场这一轴线，并以此为核心线性思考、设计策略。然而，企业的行为还受到超越产品和市场的诸多因素影响，例如政府、监管、政策、法规、公众认知度和认同感、利益相关方诉求、媒体等。然而，企业决策层对上个世纪后期兴起的企业社会责任 （Corporate Social Responsibility， CSR）、《21世纪议程》、《全球契约》、本世纪初形成的《联合国可持续发展目标2030》等涉及到“非市场战略”以及涉及到人类环境和社会重大议题对于企业可持续商业的内在的和长远的影响和作用，仍缺乏深刻的认知（应当说是有所了解，但缺乏深刻研究，也尚未主动和系统地将其纳入企业完整的战略决策。PWC近期完成的针对中国企业的调查显示，只有不到50%的企业领导层，对此有了解）。1995年，戴维·巴伦(David P. Baron)在《市场与非市场环境》中提出：企业战略需要指导企业在市场与非市场环境中行动，即同时并有机地整合企业经营、供应链、客户契约型作用机制，及交易之外的社会、政治、法律等方面的制约和非市场调节因素；从而系统地、有效地、负责任地应对政府、社会、文化等非市场影响对企业的挑战，确保良好的竞争战略、商务目标的实现与企业的核心价值协调一致。戴维·巴伦给出了企业战略决策中新的参考坐标，该观点建立在这样一种逻辑上，即将企业的经营环境作为制定战略的基础，将企业战略作为促进企业竞争优势和价值创造的主动性行为。企业在战略决策、运营管理、市场拓展时，必须兼顾利益相关方诉求，这些诉求不仅仅是企业承担社会责任时必须的考量，也是建立可持续商业竞争优势的重要资源（如政策、公众认可、媒体观点），它们关乎企业的成败。非市场战略的引入，为企业战略决策在践行经济效益和社会效益并重方面提供了新的工作范式。

更进一步分析，对于企业而言，可持续商业的另一个根本基础是企业固有的经济、社会二重性本质。企业作为营利性经营组织，在生产经营活动中须有效地组织资源（人、财、物、技术、管理、供应链），通过竞争优势和管理优势，创造经济财富；与此同时，社会作为经济活动的载体，为企业提供了的生存和发展的空间，使其价值创造得以完成、变现；在此过程中，企业与社会和环境发生深刻的联系（客户、终端用户、政策制定者、监管机构、社会组织、媒体等社会和环境资源），并参与解决社会与环境重大议题，因此它还是社会进步和环境和谐的贡献者、推动者、引领者。企业在商业和社会两个系统中同时扮演角色、发挥作用、实现其动态平衡。在技术和商业模式日益创新的今天，一个商业-社会可持续生态正以更加交互融合的方式形成。由于企业所具有的二重性本质，企业践行社会责任、参与和推进可持续商业是其必然的生存与发展路径。这也是为什么企业必须将社会责任和可持续发展根植于其战略和运营的根本逻辑。因此，以简单的公益、附加形式的社会责任项目来装点、拼凑、打补丁式地填补其对社会属性所需尽责的方法（称之为“化妆式”、“粘贴式”、“掺杂式”和“焊接式”等各种形态），就显得太应付了。

如上图所示，充分考量企业二重性，并在“产品-市场”经典管理战略基础上，从产品-市场战略和非市场战略入手，建立起更为全面和系统的坚持企业使命和价值观的、源于企业内生发展需求、并与社会进步和环境环和谐紧密相关及回应多重利益相关方诉求的思维框架，为企业战略决策提供了新的能力。

具备了这样的可持续商业战略力，雀巢（创造持续的共享价值）、陶氏（足迹-手迹-蓝图整合式系统性可持续商业路径）、联合利华（可持续商业即是企业战略的“美好商业”）、奥图泰(有效利用自然资源在矿物加工和金属生产方面为客户提供创新、环保、节能、循环经济的解决方案)等，都为企业发展和经济-社会-环境多重价值创造提供了清晰和可实操的战略，为实现可持续商业目标铺平了道路。

►强化变革管理的能力

从传统的战略、传统的经营模式、传统的管理方法，到可持续商业，没有一蹴而就的捷径。企业不可能依托传统的经营和管理方式走进可持续商业，不可能依托传统的方式在可持续商业实践中获得成功。这一点，很多企业认知不足。

推进可持续商业实践，这实际上是行业和企业的必经的一场变革。获得引领变革的能力是推动转型成功的重要前提。

引入变革方法论，是系统推进变革成功的有力保障。伊利集团在可持续发展实践中，创造了“标准、体系、实践”三位一体的伊利模式，以国际、行业、国家最高标准为依据，建立起可持续发展管理体系，以此给出了清晰可视化的远景目标，引领企业、业务单元和全体员工，有具体目标和具体措施地开展升级变革，并且通过“对标、赋能、协作”的整合式工作方式，将集团各部门、业务各单元及全员动员起来，一同参与到变革当中来。“三位一体”指的是标准+体系+实践。标准方面，伊利对标全球最高标准，即联合国可持续发展目标（SDGs）；体系方面，伊利将“健康中国社会责任体系”升级为“共享健康可持续发展体系”，贯彻落实 “让世界共享健康”的梦想；实践方面，伊利推动升级可持续发展委员会，通过产业链共赢、质量与创新、社会公益、营养与健康四个工作组，不断推进具体实践。

2017年，伊利正式将企业社会责任管理体系升级为面向未来的“共享健康可持续发展体系”（WISH体系，意为“美好生活”）。此后在2019年3月，集团董事长潘刚在伊利集团可持续发展委员会全体会议上，签署了行业首创的《伊利集团可持续发展行动纲领(十条)》，包含了可持续发展宗旨与理念，同时将17个联合国可持续发展目标中的9个，作为深度对标及落实的内容，对今后的工作有了更明确的方向与要求。为伊利在向着可持续商业变革的道路上，进一步给出了取得变革成功的指引。

变革的艰巨性在于自觉走出习惯的商业模式、运营体系和管理方式。它需要“制造”紧迫感，建立引领团队，指明愿景和阐述价值；它需要让全员都充分认知变革的意义、战略、路径和目标，并且给部门和员工赋能进而创造出积极的进展；它需要持续的声势、深入的参与、有效的推进、细致的沟通；它还需要在阶段性进展基础上不断扩大战果、规模化复制、并在此基础上固化取得的成绩，将升级后的最佳实践植入新的作业流程、管理体系和文化与行为。在变革管理中，有一条著名的J曲线（“J-Curve”，详见《变革的动态管理》，Managing the dynamics of change，Jerald M. Jellison）。它描述的是，当企业在原有状态下引入变革时，常常会遭遇反对、阻力和疑惑；此外，大多数人的心理期望是一下子从起点到达新业绩常态的飞跃。然而，在取得变革成功之前，常有一段颠簸和曲折的路要走，甚至在此过程中，往往会伴随着业绩下滑。此时，走回老路、返回原状的鼓噪会动摇军心。直到有些早期变革的局部成功出现，士气和信心得以重归。能否不惧阻力、驱散迷雾、坚持下去、不断扩大成果、鼓舞更多的人加入推进变革的阵营是对企业领导层变革领导力的艰巨检验。在到达变革成功的阶段时，以各种方式（更新和固化标准作业流程SOP、提升和深化企业文化、充分的沟通等）固化成果，是完成变革闭环的关键一步。

在变革中要特别注意利用好J曲线模型，将从“启动变革到情绪困境、到早期进展、业绩回升、直到业绩新常态”几个重要的阶段中呈现出的各种情绪力量（怀疑、迷茫、悲观、观望、冷嘲热讽、积极、乐观、好奇、渴望、兴奋、信服、自豪等）管理好，始终保持笃定的信念，排除阻力，引领进步。

企业需要引入变革管理的方法论来指导向着可持续商业实践的转型。通常，需要建立清晰而精准的愿景，确立核心信息，使得全体员工能够了解为什么变革、变革什么、如何实施和完成变革，以及变革带来的影响（正负两方面、内外两角度）。其次，需要确定变革在不同阶段和过程中所涉及的部门和人员；需要组成坚强的变革领导集团和有效的简称及协调机制。在此基础上，制定明确而可视化的路径图和分阶段目标，建立起可以量化的计划进程表。管理好伴随着变革出现的情绪变化，加强变革进程中的分阶段不同策略的沟通。

企业领导层要对导致变革失败的8大陷阱有充分的认知和措施：1）不思变革、安于现状的组织，2）未能组建一支强有力的指导团队，3）没有简洁精炼的愿景阐述，4）未能与执行层和员工建立起信任、未能将变革愿景与全员做充分沟通，5）未能消除妨碍实现愿景的阻力因素，6）欠缺短期可实现成果的事例，7）过早宣布大功告成而忽视了转变的长期性和艰巨性，8）未能使变革成果固化、未能使变革后的行为方式融入到企业文化。

►系统性全生命周期全价值链执行力

既然经济-社会-环境多维度融合构成了企业经营活动的生态基础；而且企业从本质上具有了经济-社会的二重性，企业担当社会责任和践行可持续商业，就应当是企业内生的需求，而不应当被认为是不得不引入的外在元素。认知这一点至关重要，它会改变很多企业现行的“附加性、叠加型、导入式”的企业社会责任实践，从而将可持续商业作为企业的核心议题；同时，它也对企业提升其完成这一核心议题所需的执行力提出了新的要求。

执行力即交付结果和履行承诺的能力。通过将构想、结果、承诺严谨和科学地连接方式和行为，把预设目标转化为切实可行的行动计划、通过团队的努力及其社会合作再变成价值和影响力。

践行可持续商业战略并使之取得成功，需有出色的执行力来推进实施。没有出色的执行力，即使再远大的战略目标，也只能是画在沙盘上的蓝图、贴在墙壁上的标语，挂在口头边的说辞，无法持久落地生根，无法形成竞争优势，无法产生长效效益。这既需要企业决策层、执行层都要对企业使命和价值观有充分和一致的认同，并转化为日常的自觉行为（即通过价值观内化过程，形成内在的、自我控制的行为准则，以此引导和掌控企业经营管理活动并规范、约束全员、全流程行为）进而形成合力；也需要有完备的以可持续商业为核心的责任目标管理和督察体系；还需要以开放式的心态和系统性的方法接受多重利益相关方的监督、促进。

我们再把执行力说的形象一点，其实就是“说了-做了-做到了”这么一回事。“说了”表示确立了一项任务；“做了”表示完成了任务（可以交差了）；“做到了”表示不仅仅高效、优质地完成了任务，还在实现承诺的同时提升了团队和企业的能力，创造了持续增值的基础和长远的影响力。卓越的执行力要做的就是彻底地管理好从“说了”到“做了”到“做到了”的间隙(图中的g1、g2）。

从“说了”到“做了”靠传统的执行力模式，依靠指令、技能、流程、绩效考核可以达到；从“做了”到“做到了”还需有技能之上的可持续商业心态、需有对利益相关方诉求深入了解基础上的负责任的承诺、需有围绕着全生命周期、全流程、全岗、全员的赋能和协作、需有以持续商业为核心建立起来的企业组织和企业文化。

在这方面，国家电网的全面企业社会责任管理体系，在提升企业可持续商业执行力方面开展了令人钦佩的探索。这个体系包括了1）管理目标模块驱动社会责任管理的“全员参与、全过程覆盖、全方位融合”的实现；2）管理机制模块，涉及责任领导力、公司治理结构、社会责任推进管理、优化决策管理、优化流程管理、完善制度建设、完善绩效管理七大要素；3）管理内容模块，包括优化业务运营、优化职能管理、优化运行机制、公司公益管理、企业文化建设、利益相关方管理、社会沟通管理七大要素。4）管理动力模块，包括充分发挥利益相关方驱动作用和充分发挥社会环境驱动作用两大要素。在实际实施中，国家电网还引入了持续改善领域中的PDCA（Plan-Do-Check-Action）循环方法论，通过不断的改善循环，以闭环的方式管理、监测、提升可持续商业的实践能力和价值创造效果。国家电网把社会履责大环境和内生于企业运营过程中的利益相关方环境，看作是持续推动CSR管理的不懈动力。这个体系，映射出了国家电网在可持续商业的“内生型”动力、“系统性”落地、“整合式”管理的执行力体系。

在可持续商业战略实施中，执行力还将从传统的划板块、划单元、划部门的线性传递和线性执行转变为板块、单元、部门协作的网路型非线性集约能力。在这个网络中，每一件物料，每一道工序、每一个岗位、每一位员工都必须打破以本位出发的“做到”式心态，从各个节点上将多重价值创造的内生和外延的机遇整合起来。

联合技术公司通过战略性与SDG2030对标，确定了适用于自身发展的9大可持续商业目标，提出了贯穿产品设计与开发、产品制造与供给、产品使用与服务全价值链的“In Design, In Factory, In Air” （设计-制造-投用）执行力模式，从而确保，从设计到交付以及使用中全周期和全价值链的管理，执行到位。这也是将可持续发展理念根植于（Rooted-in，是以可持续发展为核心的内生驱动，不是简单的在企业战略之上的叠加或由外而内的名义上的导入）企业的生存与发展之中的优秀例子。这一系统的执行力，使得联合技术公司实现了燃油效率提升16%，碳排放减少50%，噪声降低75%，能源消耗降低44%，工厂生产原材料3%来自再生资源，清水资源使用量减少68%等多方面的综合效益。

►风险管控与危机管理的能力

企业在运营中时刻面临着商业、运营、声誉三个方面的风险。安全、环保、健康、社区和利益相关方以及市场、合同、政策、法律、财务、文化等各方面都构成不同时期、不同程度、不同效应的风险因素。而且这些因素之间，还存在着相互影响、相互诱发、相互叠加的连锁隐患。对于那些海外发展的企业来讲，国别、制裁和当地经营环境等风险对企业更是提出了额外的挑战。风险管控和危机应对的能力对于企业可持续运营、企业声誉和社会认可来说无疑是至关重要的。

因此，针对企业风险管理的领导力需特别加强，且应当从源头开始，到风险链、风险爆发点、风险影响和危机应对全周期地进行预判和管理。通常可以从问题画像开始（Issue Mapping），进而风险识别（Risk Identification）、风险评估 （risk assessment）、风险监测(risk monitoring)、风险预防(preventative measures)、风险化解（Risk Mitigation），将这些完整地纳入企业全面风险管控架构之中，有机地与内部管控相链接。绝不能怀有侥幸心理，采取头疼医头、脚痛医脚，依靠临时性的兵来将挡、水来土掩的办法应付风险。

企业的全面风险管理，应当是围绕着企业可持续商业战略的总体目标和核心经营活动，在运营及管理所涉及的各个方面、各个环节、各个节点三个层次上组成识别、评估、监测测、预防、化解和改善的体系以及动态工作流程及信息系统，与此同时健全管控职能、健全协调机制、健全应对措施、健全执行能力、健全风险意识、树立风险管控文化和行为。

危机发生时，应对和处理危机的能力，即是对企业领导力的有效检验。在危机面前，一些企业往往暴露出其领导力的薄弱。面对危机，第一时间反应极为关键。此时，企业危机应对机制和预案应当立即激活。在事发原因及主体责任尚无法判断时，争取最大时间裕度和获得社会暂时性宽容尤为重要。危机管理方面的专家们常提醒企业，一定要依据5大原则处理好危机，即承担责任原则、真诚沟通原则、速度第一原则、系统运作原则、权威证实原则。本着合情、合理、合法的三层次方法，在找到根本原因和确立主体责任的同时，采取真诚面对、有效处理、妥善化解的策略来处理好危机。

危机过去之后，企业声誉和信誉重建，是一个艰苦的过程，需要有精准设计的策略，和持续跟进的行动与测评。与此同时，在危机中发现的问题、漏洞、学到的经验教训，要不失时机地总结出来，制定改善措施，将改善成果充实到全面风险管控和危机管理体系中，形成闭环管理。

要特别注意的是，风险管理与内部管控有相互联系，但二者有所不同（范畴不同）。全面风险管理涵盖了内部管控，后者是风险管控的子系统。全面风险管理贯穿于企业运营管理的全过程和各个方面，重在战略性考量、预先性设置、敏捷性反应，并前置性参与企业战略和运营的目标设定和设计环节。

中远集团在上个世纪末就意识到原有的企业管理方法已经不能满足日益变化的内部运营和外部环境，着手从单一内控向全面风险管控升级，将企业全面风险管理作为履行企业社会责任和可持续商业的核心工作内容，以全球契约为管理准则，以GRI（全球报告倡议组织标准）为对标，把每一项风险经过深入的分析之后，进行量化和细化，随后确立管理目标和执行指标，嵌入每一件运营活动中和每一项员工的工作中，夯实了以AS4360风险管理为主线的可持续商业管理体系。中远的全面风险管控能力的提升，使其从原有单纯的技术、产品竞争，迅速提高到先进的企业社会责任理念的竞争的国际平台上，可持续商业实践所创造的企业能力转化为新的核心竞争力，成为企业新的获利能力。中远所开拓的这一可持续商业先进模式，值得深入研究和借鉴。

►开发可持续商业话语体系和沟通能力

自弗里曼提出利益相关方理论以来（Freeman,1984），企业社会责任实践中逐渐引入这一重要概念并付诸实践。企业的利益相关方包括那些受企业经营活动影响或者对企业目标的实现有影响的群体或个人，如政府、政策和监管部门、股东、投资人、员工、企业所在社区（物理的和虚拟的）、价值链上的供应商、合作伙伴、客户、终端消费者、竞争对手以及社会组织、媒体、意见领袖等。

由于企业的二重性本质特征以及企业在战略制定中必须考量非市场因素，利益相关方的参与、纳入和沟通，在可持续商业中就显得举足轻重了。重视利益相关方关系能给企业的生存与发展创造良好的空间和环境，相反，会导致商业和声誉方面的潜在风险的增加。

利益相关方的沟通和参与不是简单的公共关系，而是企业可持续商业价值链闭环管理的重要环节。这是一项双向互动的工作。它贯穿于从实质性议题的确立、社会责任日常实践的执行、结果检验和价值创造、评估、披露的全过程。这个过程以1）确保企业在战略设计中奠定创造社会-经济-环境多重价值的正确定位和基础、2）以增进和利益相关方的相互理解和解决问题为目标、3）增加企业战略和经营的透明度、4）赢得利益相关方的信任、5）有效利用利益相关方的反馈提高企业社会责任绩效、6）发现新的市场机会和通过创新实现新的价值为重要的6大原则。

然而，以往的企业传播在目标、内容、方式上存在着很大的局限性，集中反映在缺乏系统的话语体系、缺乏对利益相关方沟通的深入理解。

很多企业的传播和沟通，仍以对公司进行历史性的描述、以企业为本讲述业务活动、堆积大量事实，描述业务类别和规模、注重沟通业务的最基本信息为基本信息，忽视了与利益相关方的有效互动，以及利用好利益相关方沟通来创造价值的潜力。

企业叙事正在发生根本变化

当“绿色”与“可持续发展”越来越成为全球性话题，并被投资人作为投资参考依据、被监管部门作为对企业的高质量可持续发展考评依据、被行业作为行业发展新高度的标定、被消费者列为选择产品的重要考虑因素时，建立一个全球性、社会化、交互式的话语体系、关注社会发展重大议题并与宏观趋势及与利益相关方所关心的问题挂钩，对企业进行战略性描述和企业对于社会相关性及存在意义的说明，既为企业商业目的服务，也为满足利益相关方诉求服务，成为企业可持续商业领导力当中的亟待解决的问题。

为此，企业领导层应当着力打造和熟练掌握适用于可持续商业的沟通话语体系。没有这个话语体系，企业的领导层、业务单元和员工不清楚企业的社会责任理念、规划、措施和行动以及利益相关方对企业的影响作用，很难有效地调动企业内部力量从而顺利开展企业社会责任活动、交付令社会认同的答卷；也无法有效地与政府、监管部门、股交所、当地社区、行业、供应商、客户、消费者、媒体等进行良好对话。近年来，我们看到许多优秀的企业正在改写其企业使命的描述，强化企业的社会目的（Social Purpose），这些企业正在为建立可持续商业的话语体系做着积极的尝试。

可持续发展理念和原则是企业在本土运营和国际化进程中，与利益相关方沟通的全球话语体系。这个体系可以参照一系列国际和本土原则、标准、最佳实践，根据企业自身特点来开发和建立。可参用的有联合国可持续发展目标（SDG2030）、全球报告倡议组织的社会责任报告框架和指标体系、ESG 股交所环境社会治理披露、基于五大发展理念（创新、协调、绿色、开放、共享）的高质量发展、生态文化和循环经济模式、13-5计划、行业推动的新标准与最佳实践等，并将此融于企业绩效考核和社会责任考核的描述语言之中。这个话语体系，既支撑对外沟通交流，也形成内部语言规范，特别是企业领导层，业务单元和部门中层领导，要娴熟地掌握、一致性地使用。

在话语体系中，企业应当依据所在运营地宏观和微观环境特点、所处行业现状与发展特点、自身业务发展特点、社会和环境热点建立起针对利益相关方参与和沟通的1）识别体系（即使用利益相关方矩阵 Stakeholder Mapping，甄别谁是主要利益相关方以及其主要诉求与关注点、其影响作用和影响程度、所需沟通方式等）、2）核心信息基础上的企业叙事、3）常态化咨询和反馈机制、4）内容制作与质量保证、5）利益相关方沟通的监测和管理体系（例如确定专职部门、职责，建立以有效支持利益相关方参与和沟通的内部协作与协调机制、企业传播规章制度、企业传播风险管控等）。沟通中常用的支撑话语体系的工具包括：

企业社会责任或ESG或可持续发展报告

多种形式的宣传册和发布渠道

媒体访谈和报道

简报

网站、公众号、微博、APP、小视频

展示活动

公益活动

主题论坛

专题研究、白皮书、报告会

与利益相关方见面会、咨询会议

调查问卷与跟踪调查

联合利华在使用可持续商业话语体系以及主动推进利益相关方沟通方面，有很好的实践经验。去年，“联合利华可持续行动计划”2018中国利益相关方沟通会在上海举行，这个活动的主题非常好：“美好商业”。这一主题，来自联合利华的可持续发展战略。联合利华与清华大学合作，在全球范围内开展针对联合利华可持续发展战略的深入的“参与式”和“聆听式”访谈和调查，参与的利益相关方数以万计；并将调查结果公开发布；而且借发布之际，组织向社会开放的“美好商业”主题沙发论坛。这是一场有众多企业内外部利益相关方参与的关于可持续发展的跨界对话，也是联合利华与社会各界携手探索通过商业模式解决可持续发展中的社会与环境挑战的创新尝试。这次论坛带来一个重要的启发点：在开放和互动的可持续商业话语体系中，企业才能听到更加具体和接地气的声音，才能与社会产生更加积极和建设性的共鸣，才能为企业和社会良性互动带来有益的结合点。

在企业社会责任实践中，利益相关方的纳入与参与程度，始终是影响社会责任实践成效高低的重要因素。倾听利益相关方的声音，必须落实到实处。联合利华发起的“聆听”行动，是其有史以来全球最大规模的利益相关方调研项目，通过对全价值链利益相关方的276场访谈，以及联合利华4万余份员工的问卷，更深入地了解和肯定了联合利华可持续行动在过去7年所获成果的重要价值，更精准地识别了公司应该优先采取的战略性行动（包括协助应对的“洁净空气”、“健康、卫生与营养”、“提升心理健康与幸福感”等八大关键议题）。这个历经3个月的调研，让联合利华生动而深入地理解了其面临的挑战与机遇、企业使命、消费者需求和动态变化、在华经营策略与中国社会发展契合点、员工期望和发展动力。联合利华的北亚区总裁尤嘉华在调查报告发布会上说：联合利华只有一个战略，那就是可持续商业战略。言外之意，联合利华已经将社会责任担当、可持续发展目标深入地融于其生存与发展的日常活动之中。他说：我们要通过提升联合利华对社会的积极影响、扩大业务规模、减少环境影响，建立社会信任，实现“让可续生活成为常态”。

►开放式社会合作与创新力

创新带来了社会的进步、财富的增长、福祉的提升，但仍然伴随着制约公平地享受创新成果的局限性。在世界上的很多地区和偏远的角落，贫困桎梏、疾病蔓延、教育匮乏等并没有随财富的累积而相应地减少。环境破坏、贫富差距还在加剧。

可持续发展导向的创新，正成为全人类普遍关注的问题。企业在以创新解决社会关注问题方面有着发挥积极作用的广阔空间。美国著名管理学家、哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）曾指出，商业模式创新是企业在价值链上实施差异化竞争战略的动态过程，有助于企业可持续竞争优势的构建。企业在保持平稳高效和盈利的运营之外，为实现高质量可持续商业的目标，也在加大创新力度，创造新的竞争能力（技术、市场、供应链、商业模式、品牌等），从而稳固企业的可持续发展根基。

本文所提及的创新，即是一个包含了3个层面的架构概念，即1）科技创新，2）模式创新，3）影响力平台。在可持续商业体系中，科技创新活动应当以“科技向善”为引领，给社会进步和环境和谐带来解决方案；模式创新活动应当以“美好商业”为引领，使得商业活动能够创造出多重利益相关方共享价值；平台创新应当以“积极影响力”为引领，通过上下游、产业间和社会参与的深度、跨界、融合的合作，最大限度整合商业-社会资源，并影响和调动起更广泛的社会合作力量。这一广义定义的创新，还包含了“社会创新”。

中粮集团的商业模式创新体现在覆盖了从田间到餐桌的各个环节的产业链合作，以此连接粮源产地与农产品消费市场，通过不断升级产业链条、帮助生产者增加就业、扩大生产规模和开拓市场，实现更好的资源配置，更大的协同，更顺畅的链接，更低的成本和更高的效率，为解决中国农业落后问题不断探索。中粮集团把田间作为农产品供应链的起点，将农户从种植到销售的农业投入—产出链条进行细分，在种植订单、农资投入、农业金融、农机服务、粮食销售等五大类需求的基础上，携手化肥生产企业、种子公司、农机合作社、银行、担保公司等社会合作伙伴，为农民提供全方位的服务，形成一对一的商业关系，保障农资需求和农民收益。与此同时，中粮集团还致力于农业产品种植过程中的技术改进、产品研发，推动农业现代化发展；并将信息化与业务发展融合，发展农业科技以及互联网+农业，以数字化、信息化带动农业发展、改善农民收入。同时，中粮集团的发展也得益于此：中粮集团已在全球范围内建立起生产者和消费者之间稳定的供应链，链接东南亚、远东、南北美洲、澳大利亚、黑海等世界粮食核心产区的运营网络、关键物流节点和贸易通道，形成了覆盖全球主要粮油产区、销区的粮油设施布局。截至2018年底，中粮集团海外农产品经营量超过1亿吨，海外营业收入约占企业整体营业收入的50%，成为巴西、阿根廷、乌拉圭、罗马尼亚、乌克兰等国主要出口商之一。

在可持续商业框架里，企业的创新活动是在经济-社会-环境三维空间中进行的。企业通过商业模式创新寻求能够同时满足经济、社会、环境生态需求的新型模式,有效解决经济增长所带来的社会问题和环境挑战。可持续商业导向的科技和模式创新之根本在于，企业在保持自身经济可持续性的同时,与社会和环境领域各利益相关方在利益分配方面获得多重价值实现、多重价值共享、多重价值传递。

威立雅(Veolia)携手全球最大食品包装公司利乐(Tetra Pck)从废弃饮料盒里淘金，推动产业链上的循环经济发展。威立雅和利乐的联合实践有这样几个喜人的亮点：1）将企业社会责任与科技和商业模式创新相结合；2）建立有行业影响力的可持续发展思想领导力平台；3）推动更深入和更广泛的社会合作；4）促进社会责任认知和提升绿色消费行为。

回收液体包装盒，实现可持续再生利用，生成工业塑料、铝制托盘，是一件充满挑战的工作。与一般纸盒不同，液体包装纸板（GB/T 18192-2008）以原纸为基体，以叠层塑料、铝箔和其它保鲜、阻透材料复合而成，通常含有75%的纸板、20%的聚乙烯材料和5%的铝箔材料，六层叠加。聚乙烯塑料，可用于密封，使液体不受外部影响；铝箔能隔绝氧气、阳光、环境异味，无需冷藏而使液体保鲜。

对于威立雅和利乐而言，要想在液体包装循环利用中实现深层次的价值创造，必须突破聚合物和铝箔得不到有效回收利用的瓶颈，既要解决铝和聚合物含量低却收集麻烦的障碍；也要解决一般的造纸厂不具备回收和处理金属、高分子材料专业技术的障碍。这需要价值链上的产业联合，纵深合作。威立雅与利乐公司在2018年11月宣布，联合开发液体包装完全回收利用的合作伙伴关系，确立了在2025年之前对欧盟范围内废弃饮品纸盒的所有成分实现回收利用，并在全球范围内进行推广的战略目标。威立雅从中起到了造纸厂和塑料制品厂之间桥梁作用，并在在纸浆、塑料分离技术方面，开展研发；也对改变消费行为、促进大众参与绿色消费和废弃物回收再利用提出了倡导。这是一个系统性的全面解决方案。

每年，仅利乐一家回收的包装数量可达400多亿只，占利乐包装年销售量的1/4。如果充分回收，可产生大量经济价值，同时创造良好的环保、社会效益。这样的解决方案，不仅使资源得到循环利用，保护了环境，而且还使得利乐包装的回收价值翻倍，从而推动利乐包装循环经济进一步发展；而且还使得威立雅开拓新的市场，提升新的核心竞争力，创造新的利润增长点。这样的实践，必须由具有可持续商业创新思维的企业最高层来倡导、推行。

如同复星基金的“乡村医生”，诺和诺德的“向糖尿病宣战”，巴斯夫、宝洁等参与的“终结塑料垃圾”，威立雅和利乐的“废弃饮料盒联合淘金”的实践和探索建立起了一个对行业产生深远影响的思想领导力平台。这些公司的举措，在提升自我可持续发展能力的同时，带给了行业、社会有实际意义的示范作用，在他们所倡导的理念下，形成有上下游产业链参与、横向客户和供应商参与、多层次媒体参与、相关科研机构参与、公益组织参与、政府参与的互动平台，这个平台所发挥出的对商业模式变革、行业格局的变革、社会意识的变革的积极影响作用以及由此而释放出的能量、产生的价值，不可估量。

企业领导层想要建立可持续商业导向的创新力需要在以下几个方面取得突破：

* 将可持续发展作为企业发展的核心内容

* 深刻认知和辨识与企业经营相关的社会和环境问题

* 考量企业核心能力对于解决这一问题的机遇

* 提出一个价值主张

* 获得上下游或横向合作伙伴的认同与支持

* 建立价值链上共赢机制

* 形成社会影响力平台

* 技术创新与商业模式创新相结合

这与以往的产品创新不同，它不仅仅是单纯的技术提升，也不是简单的生产要素重新组合。可持续商业导向的创新，对企业而言，需要投入更多的资源，对企业的能力要求更高，需要本文中上述提及的其它5个能力的整合集约。

结束语

企业能否实现可持续商业领导力的提升，从而创造多重利益相关方价值？

回答是肯定的。创立于1874年的科汉森公司，是一家致力于提高食品品质和健康的全球性生物技术公司。每天，超过10亿的消费者食用含有科汉森天然原料的食品。科汉森公司在食品菌种和酶制剂方面因具有战略优势核心竞争力而取得商业优势，借助强大的研发平台，与所有主要大型乳企有着长期合作，推动与客户合作开发创新产品以及提供工艺解决方案，致力于从农场到餐桌的全产业链的、开放的、共赢的可持续创新。以“明确的目标+整合的战略+企业文化的支撑”作为科汉森模式，其日常运营活动所创造的产品全部价值的82%直接对联合国可持续发展目标SDG2030做出了贡献。在年营收超过10亿美元的全球上市公司(7500家)中，科汉森被第三方独立机构Knights被评为世界上最可持续发展的公司。

我们期待企业不断探索、实践，强化可持续商业领导力，在推进可持续发展的进程中，发挥出创造经济繁荣、推动社会进步、促进环境和谐的主导作用。

全球报告倡议组织（GRI）董事、CSR思想实验方法论创始人吕博士