天虹股份王涛：疫情考验超市行业的供应链能力

今年的疫情，对很多行业造成了不同程度的冲击，但也有企业逆势发展。

作为一家区域零售企业，天虹股份（002419.SZ）目前经营四大经营业态，包括超市、百货、购物中心、便利店等。与行业同步，受疫情影响，公司旗下的百货、购物中心门店阶段性暂停营业，公司一季度客流量和客单量出现大幅下滑。相比之下，今年一季度超市收入同比增长33.8%；一季度超市到家业务暴增，到家销售占比达17%，销售环比增长103%。

就在日前，“天虹商场股份有限公司”变更公司名称为“天虹数科商业股份有限公司”，公司正成为一家线上线下一体化的消费服务平台。公司工商相关信息已完成变更，证券简称“天虹股份”和证券代码则不变。

疫情出现时，对超市行业的考验是怎样的？超市企业是如何做到化危为机？这次疫情过后，超市行业格局竞争会迎来哪些新的改变？超市企业如何保持自身的竞争优势？近日，第一财经记者专访了天虹股份超市事业部总经理王涛。

第一财经:今年一季度，公司超市板块收入可以录得三成以上增长，如何看待这个业绩逆势增长？

王涛：这次疫情检验了行业近年来提得非常多的两个问题，一个是供应链能力，是否有稳定的供应链体系；一个是线上线下的融合布局，也充分检验了行业这几年所做的能力构建。疫情出现之后，对于抗击突发风险比较强的企业，反而是机会。

疫情出现之后，超市的调度能力，包括后台的供应链体系反应能力、前台的员工服务能力都受到严峻考验。这次疫情，市场突然放大了对生鲜商品的需求，如果超市自身的供应链不够发达、跟供应商的合作关系比较松散、或只是停留在跟本地供应商或小型供应商合作，这个时候就很难采购到货源。我们的供应链，在这次疫情中经受住了考验，我们日常会做储备，同时供应商也会为我们做储备，我们可以产地直采；除此之外，我们还有自己的自有品牌体系，可以直接跟工厂合作。我们一边在做应急，一边也在研判未来会出现的情况，做到未雨绸缪。

这次疫情也让很多企业得到了成长，如我们的到家业务（线上业务），已布局了几年的时间。疫情前，我们的线上业务占比10%左右，疫情出现后，一下子激增到20%左右。而线上业务的激增，会不会导致我们整个系统瘫痪？这也是一大挑战。庆幸的是，我们后台的人力服务能力，订单处理能力，拣货能力等也经受住了考验。

第一财经：在打造供应链体系上，在疫情出现前，你们做过什么尝试，现在看来是有价值的？经过这次疫情后，您觉得超市业态未来有哪些需要再完善的？

王涛：近几年，我们的供应链打造，在围绕产地合作、构建自有品牌体系、布局进口商品等方面做了不少努力。

超市主要是面向家庭，生鲜业务属于我们核心竞争商品之一，早在2010年左右，我们就开始布局产地直采，核心是为了降低成本，可控品质。传统的超市采购要历经一二层的中间代理商等，这样带来的问题是成本上升，损耗上升，品质不可控。那时在意识到该问题后，我们开始探索产地直采，比如去产地找商品，跟农业合作社、农产品公司直接合作等。如今，我们不仅有产地直采，还可以跟产地合作，有专属的源头化管理基地管理，其中，基地化管理，可以实现订单化的采购，比如我一年的采购量是多少、我的采购标准是怎样、要货节奏是怎样的，源头都按需生产，这样下来，可以保持较高的采购效率，同时又节约了采购成本。最终，我们可以让利给消费者。截至到目前为止，我们在全国布局了80多个生鲜基地。

我们一直在构建自有品牌，按照公司的标准，再去找厂家生产。我们的超市经营面积，在3000平方米到6000平方米左右，不算很大，销售的SKU大概在1万个左右，主要是面向家庭，而大卖场销售的SKU往往达到30万个。在经营面积不算很大的背景下下，我们需要精选商品。我们的自有品牌，历经十几年的发展，从最初的塑料用品、纸巾等比较基本的商品，到如今，已发展到1500个。在保证品质的同时，又可以做到价格优惠。一般而言，自有品牌的销售价，低于市场同类产品的10%到20%。即使是这样，我们的毛利率仍可以高于市场同类产品的10%。

另外，随着消费升级，消费者对进口商品的需求，2014年、2015年开始，公司就组建国际团队，从国外直接采购，采购各个国家标志性产品，这样一来，采购“砍掉”了中间商，不仅确保商品日期比较新，同时也可以确保销售价有竞争优势。另外我们还跟大品牌直接合作，可以确保全国市场有统一优惠价。这次疫情后，我们会继续打造我们的供应链。

第一财经：某种程度，这次疫情反而刺激了生鲜电商的发展，目前行业有多种形态在竞争，比如“线上电商+线下门店”模式、手机下单+前置仓配货+送菜到家”模式、O2O社区生鲜便利店等模式，你们为以线下起家的超市，相比目前其他的生鲜品牌，如何与他们竞争？

王涛：很多的线上生鲜品牌，优势在于模式上的创新，而不是在供应链和商品上，而后者恰恰是我们传统商超的优势。

对于我们传统的商超而言，我们在供应链规划、商品体系规划、审核抽检体系等做了多年的沉淀。这两年，资本、电商催生了线上的生鲜品牌的发展，但后者的盈利仍是很大的挑战。疫情前很多企业奄奄一息，这次疫情给了机会；疫情后，能走多远，还有待观察。它们能否赢得消费者认可，还需要时间的检验。

线上生鲜企业为什么很难赚钱，生鲜本身毛利率很低，损耗又高；不少企业又动不动就玩30分钟送到，这又增加了物流成本。我们在经营生鲜业务上，有一定的优势，我们有实体的生意在支撑，线上仅占了20%左右。我们的到家配送，主要是基于一个门店的三公里范围做服务。每个店的订单，都是由门店去处理。这样一来，我们有一定的成本优势。另外，我们的客单价比较高，很多生鲜电商，一笔客单价大概在50多元，生鲜的毛利率也就是10%左右，如果再搞30分钟配送，能盈利的空间很小，而我们线上的客单价，由于商品比较丰富，每一笔可以做到200多元，毛利率可以达到20%左右，即有40多元的盈利空间，在剔除一些配送物流成本外，还是有盈利的空间。在我看来，目前线上的生鲜品牌，还是要找到自己的盈利模式。

第一财经：您预判下，这次疫情过后，超市行业会有哪些新的改变？

王涛：这次疫情后，大家在采购生鲜和民生的产品时，会更加重视安全、产地可溯源性，因此，会倾向于回归到超市采购，这对超市行业的发展是机会。超市到家业务会成为趋势，疫情出现之前，也许有些企业还在犹豫到底做不做，经过疫情，应该会更加确定要做，因为如果你不做的话，顾客就会离你而去。这次疫情后，零售商超行业会走向分化，竞争力不强的企业会被淘汰出局。

第一财经；你们今年的开店计划是怎样的，疫情有没有影响到公司的开店计划？

王涛：疫情前，我们计划是今年开店20家，疫情后，计划变为开店30家以上，以后每年的开店速度会越来越快，开店的区域以广东省，江西省，福建省这些成熟区域为主。开店需要考虑品牌的影响力、供应链能力，运营能力，地域特点等多方面因素，我们还是围绕成熟区域布点。