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数字化转型不能“光说不练”,猎头指点用人玄机

第一财经 2021-01-16 12:22:35 听新闻

作者:宁佳彦    责编:刘佳

调研显示提拔内部人员担任数字化转型的领导人比例较高,但如果遭遇了行业外颠覆式挑战很难从已有的业务模式上进行改造。

数字化转型是2020年企业发展的关键词。

以崛起的办公软件市场为代表的数字化流程改造大幕徐徐拉起,信息技术投资额跑赢金融,力压消费在各大领域中一骑绝尘。根据Wind统计,2020年信息技术行业投资案例数2049起,投资金额达2685.16亿元,其中企业软件投资占据绝对优势。

但若想分到数字化转型的头啖汤,需更早开始。“在合适的时间做合适的事儿。”对任彬而言,当他和创立的保险极客在研究如何与2020年刚刚成功上市的京东健康寻找保险和医疗的线上结合点时,难以忘记的是2017年的Q2。正是从那之后,他坚定了选择数字化创新发展团险的道路。

2021年,数字化转型不能再“光说不练”,如何落到实处,是否有共同的经验可借鉴?

数字化布局正在接受阶段性检验

凡事预则立,数字化转型也是如此。

2014年创业时,任彬和团队看好了团险业务——原有的流程和服务体系沉淀在线下,效率非常低,大公司的方案也不够灵活多样。“我们认为基于保险将来应该有非常大的空间可延展,一个很传统的行业在技术的方向下可以焕发出新价值。”

2017年,保险极客刚刚搭建好数据系统,在业内首发了微信在线拍照上传理赔的功能,并正待验证商业模式,严峻的挑战不期而至。“有一天晚上我梦到两件事儿,第一件事儿是我跟腱又断了,将来走不了路怎么办?第二件事是2017年Q2的销售任务没完成,团队压力特别大。”

那时任彬为他踢球时断裂的跟腱而痛苦,而事业也面临关键节点。时逢公司扩招,相比于许多后加入的员工私下打听“我们老板是个瘸子吗?”,同时断掉的当季销售目标打击更大。

在这期间,保险极客需要解决的首要挑战就是如何把频次高,单次赔付金额又比较低的团险产品形成体系,同时要有效控制风险并完成后续的服务体系。其次,是怎么用数据把高频支付同日常医疗服务有效结合。

怕什么来什么,任彬在无意中成为了自己公司推出产品的早期体验者,但是“到2017年年底的时候,我们大大超出了预期完成了销售任务”,拿下的订单也从最初十几万元的“大单”,到如今的千万级别。

从现在的各家大保险公司都已经开通团险线上理赔来看,用数字化技术手段升级产品体验已是大势。如今保险极客的数据中台融合所有to B以及to C的数据,当初在业务上构建的模块也得到了商业验证:包括产品定价,云团险SaaS系统、移动理赔客服,同时有完整的C端运营体系,以及跟保险公司底层系统对接之后形成完整的供应商体系,在健康福利模块里面与医疗服务机构联动解决医疗服务问题等。

“保险是强监管行业,它的技术在业务实现上一定要保证完整性,对数据的及时性和完备性要求蛮高。把IT技术和保险结合一定是不断磨合、不断落地应用的过程。”从数字化中掘金,任彬坚信对IT资源,特别是底层系统的开发的投入将带来回报。“这取决于我们帮用户解决了多大的问题,最终决定我们的盈利能够到什么程度。”

任彬的创业进程还在继续,“保险行业和医疗行业同步在做线上化,我们是在保险行业中团险的细分领域去完成数据上下游的连通,医疗行业有很多公司在做各种各样的医疗服务的线上化,我会觉得未来中国保险和医疗的结合是蛮重要的。”

在海德思哲和科锐国际联合发布的《从蓝图到伟业:中国企业数字化转型的思考与行动》中,任彬的经历恰巧验证了在探索企业数字化转型中谁是最关键人的答案:一号位老板。

“多数一号位的人并非数字化转型的专家,他是企业战略专家、公司治理专家,但是需要通过技术、大数据、人工智能应对社会经济环境、客户,还有整个技术环境的变化。”科锐国际副总裁段立新告诉第一财经。

从优化流程到组织更新

根据报告,企业期望通过数字化转型来优化客户体验的占比最高,达到96%,其次是期望改进现有业务流程运营的效率占84%。还有超过半数的企业希望提高企业的业务拓展速度及走向市场的能力占64%,推出创新产品占60%。这一比例较为符合人们对数字化转型一般性的理解:随着数字化技术在企业应用中的深化,基本呈现从营销、运营、研发、组织逐步渗透的路径。

“数字化从七八年前就开始进入学术界和公司管理界的视野,公司真金白银的在招聘和技术上投资,组织变动至少也有四五年时间了。客户在跟我们的互动当中表现出对这个趋势的思考或者是迷茫。”海德思哲国际咨询中国区负责人郑宇彤告诉第一财经,调查发现只有16%的受访者表示公司有一些成功经验可以推广而公司的领导层对数字化转型表示“比较满意的”,或者是“非常满意”的只有4%,对于初创公司和大公司都是如此。

导致投入和汇报差距较大的原因是对进度困难预计不足以及无法满足自身的核心预期。对此,郑宇彤指出数字化转型不仅仅涉及到业务流程的变革,还有产品的变革、组织架构的变革乃至企业文化的变革,可目前看起来“基本上信息化刚刚初步完成,不同的企业应用的场景模块也各有不同,有些可能更侧重于数字化的营销或者电商,还有一些在供应链管理方面或者消费者洞察”。

数字化转型在人员招聘的执行层面并不一定能充分落实,甚至仅仅是因为公司有空缺的岗位待招而完成招聘。在调研样本中,在数字化转型中39%的企业由CEO推动,有17%的企业由专职的首席数字官(CDO),还另有17%的企业由首席信息官(CIO)推动。“从实际绩效看,由CEO之外的高层推动,其成效要低于CEO直接推动。因此,企业CEO需要提升对数字化转型的理解和重视程度。”

从数据上来看,数字化转型的领军人物一年之内的离职率是25%,两年以内的离职率在47%,猎头们更建议从对整个组织的收益和回报来理解人员流动。段立新提到,调研显示提拔内部人员担任数字化转型的领导人比例较高,但如果遭遇了行业外颠覆式挑战很难从已有的业务模式上进行改造。重要的不是一个人的去留,而是带来的相应经验和影响,这通常是大公司愿意延揽跨界人才做数字化转型的出发点。“人才的配置不仅是在公司之间,也在行业之间,这是效率更高的做法。”

而对候选人,“首先我们推荐他进入处于上升期的行业,比如智能化设备、数字化医疗或者是医药,这些是我们看到在接下来10~15年会有持续生命力的产业。第二我们建议候选人考察备选公司是行业的引领者或者是行业的挑战者。第三是个人层面,所选取的岗位对公司的价值增加有多大?如果现在的公司已经是在康庄大道上,所起的作用可能是增量,而刚起步的公司可能是台阶性的贡献。”郑宇彤同时提醒,观察一号位的决心和评估未来可以获得的支持也是一个重要指标。

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