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如何做到“人尽其才”?看看华为是怎么做的

2021-07-12 18:03:56

作者:湛庐文化    责编:张健

在华为这个有9000个项目同时进行的庞大组织里,他就提出了一个理念,叫少将连长,帮助华为实现了人才的最优配置。就是一定把自己最优质的资源投入到那些最重要的战略机会上。谈到人力资源,我们发现任正非是一个在人才管理方面战略级的大师。说到这个少将连长,就要从华为的业务说起。2014年的时候,华为的硬件业务增长放缓,但是它的软件和服务质量的增长幅度非常大,所以华为自己就明确提出来,如果公司要实现持续的增长,就必须要重视软件和服务业务的发展。但软件和服务业务一般都是项目的方式来交付的。所以,华为才提出来,要打造以项目为中心的眼镜蛇式组织。

说到人力资源的配置,这是不同层级的管理者在工作中都经常遇到的问题。比如:新项目和老项目之间怎么调配人才?资深员工和新员工之间怎么搭配?针对不同客户,又该匹配什么样的销售团队?

任正非可以称得上是人才管理方面的战略级大师。在华为这个有9000个项目同时进行的庞大组织里,他就提出了一个理念,叫“少将连长“,帮助华为实现了人才的最优配置。

华为管理的各个方面,都有很多值得研究的地方。我们不一定照搬,但是去学习它、研究它,可以领悟到它在整个业务和管理当中,很多独到的理念。

我在读任正非先生很多讲话的时候,有一个非常强烈的感觉就是,华为是一个非常强的战略导向的公司它的很多做法比如说“要保持在主航道”,“不要偏离、不要盲目地提倡创新”,跟今天很多时髦的说法是非常不一致的,是比较特立独行的。

在人力资源管理方面,华为也是秉承了战略上非常明确的导向。我觉得最重要的有两点:

第一个,把握住战略性的机会;

第二个,饱和攻击。

就是一定把自己最优质的资源投入到那些最重要的战略机会上。在这个轮值CEO郭平的讲话里,你也可以看到他的很多理念跟任正非是完全一致的。

他们有一个非常明确的理念,就是“我一定要把最优秀的客户经理配置到那些最优质的客户资源上,这样才能有一个更大的产出”。

所以这个资源配置本身,我认为就是华为战略性的一个非常典型的体现。

谈到人力资源,我们发现任正非是一个在人才管理方面战略级的大师。他之前提出了一个理念,叫“少将连长”。我们下面就解释一下他为什么提出这样一个理念。

说到这个“少将连长”,就要从华为的业务说起。

2014年的时候,华为的硬件业务增长放缓,但是它的软件和服务质量的增长幅度非常大,所以华为自己就明确提出来,如果公司要实现持续的增长,就必须要重视软件和服务业务的发展。但软件和服务业务一般都是项目的方式来交付的。所以,华为才提出来,要打造以项目为中心的眼镜蛇式组织。

大家都知道华为之前整个管控是非常强的,尽管从2010年左右开始,任正非就一直在谈“要让一线呼唤炮火”,但实际上这么大的组织转型,是非常艰难的。所以这五六年的时间,他们一直在朝这个方向转变。正好公司的业务增长,客观上也要求以项目为中心,他们自己盘了一下,在2014年的时候全公司就有9000多个项目。项目是交付软件和服务的最重要的一种形式,而且他们的项目管理有很大的提升空间,所以他们就提出要打造以项目为中心的眼镜蛇式的组织。

总体的构想非常简单:前端的部队,要精英化、小型化;后端要建设地足够信息化,才能够更有效、更敏捷地来支撑前端

大家可以看到,这样一个组织架构的逻辑是非常清晰的。不是为了发展精英单元而发展精英单元,而是业务的持续增长客观上要求他们确实要打造以项目为中心的组织

所以我们可以看到华为的组织变革,跟很多企业相比,最大的一个差别就是,它不是有一个非常时髦的组织理论,或者其他的企业都这样做,所以我才这样做,而是从业务出发,看到业务的增长,客观上需要这样一个架构,所以它才按照这个架构来进行调整。

我想提醒大家关注一点,就是任何一个管理动作,必须要以业务或者战略为起点,不能以“这个工作,我要做得更漂亮”,或者因为“这个工具更领先”,所以我就这样去做。这样一来,在这个架构之下,一个看似不起眼的岗位就出来了,就是它的一线销售。

任正非自己的讲话当中也非常清晰地说到了这一点。他说自己也做了一个反思:如果要打造“一线呼唤炮火”这样一个组织形式,就要去审视,到底哪些岗位是我们战略执行的一个支点。

所以,在2013年的时候,任正非就提出来“少将连长”的概念,并且推行试点。所谓的“少将连长”,就是直接面对客户的一线销售应该是经验丰富的、专业的、具备资源整合能力的优秀员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户,要派全能型的、精锐的海军陆战队去攻克难关,并给他们配置相应的资源。

他认为整个业务增长和组织转型的支点就是:一线的销售负责人。

他自己也说了一句话:“过去,传统金字塔的最底层是级别最低的。但是他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目和面对极端困难去突破的时候的着力点。”过去的配置,恰恰是在这一原点着力。也就是说:原来不起眼的一线销售,在新的业务增长策略当中,已经变成了最重要的岗位。所以我想,这一点也是华为非常了不起的一个地方。

他所谓的战略思维,并不是只要求全面改善、追求完美,而是要抓住主要矛盾,找到系统中的支点和杠杆点,然后集中优质资源,争取能够一击而破所以与华为相比,我们会发现绝大部分的组织都缺乏这种真正意义上的战略性的人才策略。

(作者为湛庐创始人韩焱)

 

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