瘦身秘籍！银行组织如何通过创新机制变革实现“敏捷落地”（上篇）

在金融科技快速发展的时代大势之下，中小银行的生存空间被不断挤压，如何在高岸为谷、深谷为陵的银行业赢得生存空间，是每一家银行都需要持续思考的问题。

错综复杂的经济形势与近年频发的黑天鹅事件，加快了中小银行整体转型的步伐。为了谋求发展，更好地服务实体经济，在经营管理模式上，需加快实现由粗放式向精细化的转变，坚持补充资本和优化治理双线发展；在业务端，经营思路转向“以客户为中心”，业务持续下沉，深化网点转型，逐步提高营销效能；在管理端，更加关注创新组织模式与长效机制的建立，加强总行的专业引领与分支赋能，实现组织敏捷与管理协同。

千帆竞发，百舸争流，各家中小银行大浪淘沙之下方显本色。唯有秉承初心、砥砺前行，加强科学管理，提升组织效能，才能在群雄汇聚的激烈战场抢占发展空间，先人一步。

毕马威将从组织管控模式、业务板块协同、运营管理集约化、网点效率提升与创新组织机制等五个方面探索中小银行组织变革之路。本文我们从组织管控模式、业务板块协同和运营管理集约化三个方面展开。

一. “因行制宜” 明确管控模式，“量体裁衣”配套授权体系

在金融科技持续创新、用户行为模式不断转变的大背景下，中小银行正面临内忧外患的困局，普遍存在内部组织模式不够明确、业务赋能成效有限、流程冗余效率降低、资源投产不成正比等问题。在业务转型这场“攻坚战”中，总行战略引领的重要定位愈发凸显，如何有效赋能分支机构、释放营销潜能，已成为目前迫切需要解决的问题之一。

总行定位战略指挥部，统筹全行战略规划，指引业务发展方向。在战略、产品、定价、风控、数据与科技等方面不断提升专业能力，赋能一线营销团队，为分支机构提供平台与支撑。

分支机构定位作战先锋队，在贯彻总行战略规划的同时，积极发挥区域优势，打造差异化的业务经营模式，找准客群定位，结合地区特色实现精准营销。通过优化人员结构、合理配置资源以提升分支机构管理效能，打造强大、专业的营销团队。

在各级机构定位明确的前提下，中小银行应选择适应自身差异化的战略与业务特点的组织模式。目前行业较多采用以下四种组织模式：总分支模式、条块结合模式、条线化模式、事业部模式。

银行组织模式的不断转型发展，根本上是为了适应市场变化、实现战略目标。各行基于不同的业务发展特性，寻找在区域管理与条线管理之间的平衡，在“条块”之间找到适合自身发展的差异化定位与路径，打造与组织模式相匹配的分工与授权体系，提高组织经营效率。

我们的建议

中小银行应从战略、营销、风险、财务、人员、信息科技六大维度的职能定位与分工界面切入，助力组织模式的有效落地。通过制定差异化的授权体系，赋能分支机构灵活开展业务，实现全行跨越式的发展。

板块协同，打破“部门墙”

近年来，银行的核心经营理念由产品驱动转变为客户驱动，要求在组织层面打破“部门墙”，注重“以客户为中心“，围绕客户需求，不断完善产品体系，加强产品组合的灵活性，同时在部门间加强横向协同，为客户提供更加综合、优质的金融服务。

在组织模式上，商业银行进一步探索 “板块化”组织架构，将原有部门围绕目标客群进行划分，构建更高一级的“大总部“，如公司金融总部、零售金融总部、金融市场总部等。具体组织设置上，一些银行设置了实体总部；也有银行出于扁平化管理层级的考虑，采用虚拟总部的做法，目的均是为了实现板块内部的统筹管理与协同，打造产品与服务的有效组合，提升客户体验。

但另一方面，“板块化”利于业务板块内的横向整合与专业化管理，却容易忽视业务板块间的联动。因此，通过交叉销售、联动营销等机制促进板块间的协同也十分关键：

1. 流程梳理

洞察交叉销售业务情境，梳理并简化开展营销活动的各环节，缩短客户信息在不同条线和岗位之间的传递路径，做到简便易行、利于操作、减少内耗；

2. 考核端

完善考核机制，明确主业的同时下达导向型指标，驱动员工自发地关心整体利益与核心指标。绩效考核的导向着重鼓励转介和资源共享，通过影子计价等机制解决因交叉销售带来的利益分配问题；

3. 激励端

以正面激励为主，奖励在资源共享、交叉销售或联动营销方面执行与创收效果显著的网点和个人；明确产品定价，采取“积分制”的激励方式核算奖金。

通过板块间协同，能够为客户提供更加多元的服务，快速响应市场，提升客户粘性与自身品牌认知度，找到业绩增长的新突破点。

集约作业，运营为“先”

过去，银行通过增加物理网点数量、不断扩充人员，实现了业务规模的快速增长。而在当下，面对外部环境的巨大变化，传统的业务打法相对失灵，银行内部亦面临组织冗余、业务效率低下等问题。在转型过程中，更多银行通过明确总行定位、推进中后台集约化，将相对标准化的操作流程从分支机构转移至总行，有效释放机构效能，提升一线营销活力。

运营集约化作为成本控制的主抓手之一，正成为各家银行重点关注的对象。从最初纸质化分行制管理，无人化ATM机问世，到互联网金融高速发展，伴随新技术应用，集中运营走进现实，为组织的长期稳定运转和有机成长提供充满养分的“血液保障”。

但运营转型始终是各家银行不断探索和优化的重要议题。回顾国内银行运营转型的历程，银行“运营”已不再局限于“操作管理”的范畴，而是自业务开展和客户服务两个维度不断优化与延展的体系打造。

我们的行业观察

国内大部分银行正处于运营1.0到2.0的过渡阶段，少数银行已经步入运营3.0阶段。总体而言，银行业正不断经历理解、探索与实践的成长蜕变，运营转型，适逢其会。

数字化时代的到来，让银行面临不进则退之维谷 ，“跑马圈地”的粗放式扩张亦不再是行业发展的主流。昔日辉煌皆为过往，中小银行作为区域金融的重要支撑，有着服务实体经济、促进区域发展的重要使命，只有思辨的态度、开阔的视野，与不断的突破创新，能够揭开通往未来的序章。

【本文主要作者】

郑嵘 毕马威中国 金融业组织和人力资源咨询 主管合伙人