新敏捷：培育数字化增长的新源泉——构建业务科技融合协同的敏捷组织

数字化转型是新技术带动业务转型，在实施数字化转型过程中，科技与业务双方需肩并肩共同战斗，既需要了解业务本身，又需要了解技术对业务的影响，才能找到数字化的业务方向。区域性银行需要建立企业级敏捷组织，提升行内数字化资源的配置效率。企业级敏捷组织主要分为两种实现模式。

建立横向打通与统筹能力的转型推进组织。区域性银行可以设立数字化转型管理办公室，加快和有效推进全行数字化转型的落实。该推进组织在全行数字化转型领导小组或管理委员会的指导下工作，并独立于其他具体的总行部门，该推进组织需具备横向打通与统筹的推进能力，负责牵头全行数字化转型，其关键职能包括需求统筹、架构管控与项目群管理。

建立关键共性数字化能力的中台赋能组织。区域性银行可以对于业务共性且有具备一定专业门槛的能力领域例如智能风控、数据建模等，设立中台型数字化创新组织，通过中台集中培育并有效赋能前台。该组织模式与国外银行业的主流趋势、国内银行业中台化架构转型趋势均相契合。该组织模式可以把握中台共性能力与前台个性需求之间的平衡，显著降低关键共性能力的重复建设与浪费，提升共享复用程度，从而加速业务创新。

【本文主要作者】

支宝才 毕马威中国金融业战略咨询服务合伙人