热闹的咖啡

多年以前，曾给可口可乐（中国）公司翻译营销培训材料。到今天仍然对其当时独特的3A营销策略还记忆犹新。所谓3A，就是乐得买（Acceptability）、买得到（Availability）、买得起（Affordability）的营销组合。这简单直接的经营思路和方法可以说奠定了可口可乐公司的长期发展。人们常常调侃说，可口可乐不就是一家卖水的公司吗？是的，但是这家卖水的公司却让普通的小产品卖出了大市场，甚至成为了一种文化符号，据证券时报网，“可口可乐的股价近期创出历史新高，其复权价在过去一百年中上涨了惊人的50万倍”。

今天，有一个行业开始热闹了起来。2018年，中石油成立了昆仑好客咖啡，与此相对应，2019年，中石化在其加油站便利店开始了易捷咖啡，2022年，中国邮政的第一家邮局咖啡在厦门开始营业。现在，体育用品制造商李宁公司也要开始卖咖啡了。下面，我们不妨借用可口可乐的3A发展逻辑，梳理一下这个沸沸扬扬的市场，看看能否找到一点让热闹转化成长期商业价值的线索。

乐得买。看起来，对于咖啡这个“舶来品”，中国市场已经出现“乐得买”的状态了。“据艾媒咨询预测，中国咖啡市场进入一个高速发展的阶段，2021年中国咖啡市场规模约3817亿元，预计行业保持27.2%的增长率上升，2025年中国咖啡市场规模将达10000亿元。”宏观数字是用来描摹市场的，从更细微的角度看，身边的朋友都越来越喜欢喝杯咖啡谈谈事情。学院旁的咖啡馆，十年前还门可罗雀，现在连老板对老熟人的态度都变得公事公办了。另外，身边的企业家朋友中，有越来越多人已经在投资咖啡或者走在投资咖啡的路上了。种种现象表明中国消费者和中国供应商已经接受了咖啡。

还有一个好消息：一个庞大的、高速增长的市场会大幅降低行业集中度，至少是在它高速成长的最初阶段。由此判断，今天所谓的市场份额数据会变得毫无意义，辛苦建立起的品牌知名度和影响力也会迅速被稀释。当大量投资，尤其是带着巨大品牌影响力的企业跨界进入的时候，洗牌是不可避免的了，与此相伴随，游戏规则势必也会发生改变。

这就好像扑克牌中的“拖拉机游戏”。如果说，过去的玩家们是在玩一副扑克，那么，现在就是在玩四副扑克的游戏。很显然，一幅扑克下的经验和技艺与四副扑克是完全不同的。从这个意义上来说，那些真正手中握有好牌的玩家，一定能够取得碾压式的发展。从某种角度看，迅速扩大的市场让新老玩家们似乎又都回到了同一个起点。所以，对于后来的进入者来说，市场的吸引力是真切和生动的，它会给后来的参与者以很大的信心。

买得到。为了能够实现随时随地地满足消费需要，可口可乐公司从产品设计、包装、技术研发、渠道等多方面着手，这不仅强化了顾客的消费习惯，更是彻底建立起了顾客对于可口可乐品牌的忠诚度。

当人们有了购买意愿之后，现在的问题就是能否买得到。我们先来看产品问题。瑞幸咖啡带来的好消息是：产品不是问题。一方面咖啡产品可以做到标准化，这么讲，并不是否定咖啡博大的文化。从商业角度看，咖啡店的销售标牌上的确是显示出了标准化。另一方面，基于庞大的新生消费者群体，瑞幸咖啡能够不断地推陈出新，甚至制造出很多新的网红产品，这种“泛”咖啡文化在一个成长中的市场是可以被接受的。就好像，十几年前去美国的中餐厅，中国的游客常常会说那里的饭菜不是中国味，而老板会告诉你说他们必须要考虑美国人的接受度。但今天再去美国的中餐厅，你会发现那里的油泼面比西安的还要地道。

产品的问题解决后，更为关键的就是销售网络了。对于那些充满小资情调的街边咖啡店来说，盈利几乎是一个不可能的任务。所以，商业化的目光自动就锁定在那些已经拥有现成网络的大型公司上了，逻辑简单粗暴：卖什么不是卖呢？

且不说中石油、中石化动辄就是几万家的加油站，单就李宁公司来看，截止2021年年底，李宁公司一共有7137家门店，如果这些门店自然地成为李宁咖啡的销售网点，就已经轻松超过了目前星巴克和瑞幸在中国的门店数，它们分别是5360和5500多家。沿着这样的思路，很容易就能联想到未来可能还会加入咖啡赛道的就是中国的银行们、中国的供销社们、连锁便利店们等等。

不管怎样，现有的门店数是这些公司能够开展咖啡业务的重要依托，甚至是它们参与咖啡赛道的关键能力来源。但是，必须要明白的是，有网络并不意味着就有了咖啡销售的网络。这里恐怕还需要完成惊险的一跃。与咖啡专业公司的终端相比，在这些公司已有的门店中，咖啡还只是一种伴随性的存在。设若将咖啡作为重要的财务增长点，那些拥有巨大网络的公司就需要对现有网络做一些必要的布局调整，毕竟咖啡带给加油站便利店的不仅仅是浓郁的香气，还有新的品质要求。终端的优化势在必行，而这“最后一米”其实是最较劲的。

买得起。互联网思维下的补贴模式为瑞幸咖啡带来了显著的竞争优势，尤其是遭退市后还能茁壮成长，这给已经和正在准备进入咖啡赛道的企业们提供了深刻的参照。所以，目前的咖啡逻辑明显地带有互联网思维，有业内人士认为，无论是邮局还是加油站，都将咖啡作为一个流量入口，目的是吸引用户消费。

对于这种认识，建议还是要冷静一些。一个产品的成本，不能通过其它方式转嫁或转移，否则，这个产品就是一种寄生性的存在。商业化的咖啡运营还是应该回归到咖啡自身的价值。很难想象，让一个市场份额超万亿的产品仅仅扮演流量的角色，而忽略或者根本没有采取严肃的态度去研究、规划、经营它。

聚焦产品本身，实现科学、规范的管理控制，真正做成市场能够买得起的咖啡，才能建立起可持续发展的商业模式。有研究表明，在现阶段的中国，咖啡消费者以中青年为主，从咖啡连锁的布局看，还主要集中在一二线城市，消费者通常拥有较高的学历和收入水平。所以，进入咖啡赛道的巨头们必须思考它们的有效门店数，至少，现阶段在中国的乡村加油站和邮局显然无法提供价格合理的咖啡产品。换句话说，咖啡恐怕不能像矿泉水那样在巨大的网络中同时铺开。进一步精细化地进行区域分析，甚至在集权分权方面也做相应的组织调整，才能更好地拿捏发展的节奏。

或许我们可以说，咖啡赛道的产生是一种水到渠成，因为市场乐得买了。那么，接下来，各类公司就要在这个巨大的市场，认真思考如何让人们买得到，并且更进一步思考如何让人们买得起。后面两个问题考验着公司的经营策略和市场布局，能够妥善的解决它们，市场将会更加乐得买了。

关于作者 | 吕峰：南开大学现代管理研究所所长，南开大学商学院副教授