可持续商业的价值创造模式探索

在企业中推进可持续发展的进程中，CEO们、业务主管们更加关注的是，能否在实现可持续发展目标的同时，创造可衡量的价值，没有价值创造，可持续发展就会沦落称一句空话。在徐汇区嘉善路259弄旁的嘉善老市OMBRA花园餐厅，我见到了亨斯迈聚氨酯业务亚太总裁潘律民先生和他的各个业务线和职能部门的同事们，在这里亨斯迈将与来自第一财经、经济观察报、21世纪经济报道、经济日报、上海证券报、文汇报、国际商报、中国纺织、冷库视界等近20家媒体进行“新春媒体交流会”。在这次会议上，我们将探讨可持续商业的价值创造这个关键话题。

亨斯迈（Huntsman）是一家全球性的化学品公司，为无数消费和工业产品的生产提供原材料。在过去的50年里，亨斯迈的员工一直在利用先进技术和卓越创造力开发创新产品，这些创新产品在人们的日常生活中扮演着重要角色。亨斯迈的员工团结在一个共同的目标下，即通过创新让生活更精彩。

1992年，亨斯迈聚氨酯（中国）有限公司在上海漕河泾经济技术开发区成立第一家聚氨酯行业的外资技术服务中心；1996年，亨斯迈聚氨酯（中国）有限公司在上海闵行开发区投产；2005年，亨斯迈在纽交所成功上市。亨斯迈的业务线包括聚氨酯、先进材料和功能产品；全球领先的MDI基聚氨酯业务线专注于为下游市场开发创新的差异化产品，包括节能保温材料，汽车用轻质高性能材料、床上用品和家具用软泡、鞋用防护涂料、胶粘剂和弹性体。先进材料业务线提供特种环氧树脂、丙烯酸树脂和聚氨酯基聚合树脂体系以及胶粘剂产品；这些产品正在逐渐取代飞机、汽车和电力传输中用到的传统材料；这些产品还用于生产涂料、建筑材料、电路板和运动器材。功能产品业务线提供的产品可帮助提高人们日用产品的性能，在胺类、马来酸酐和碳酸酯的生产和销售方面处于全球领先地位，服务于各种消费和工业终端市场，包括能源、汽车和运输、涂料和胶粘剂、建筑施工、电子和工业制造。

在花园餐厅的二楼，阳光正透过明亮的玻璃窗照射进来，会场洋溢着新年的温暖气氛。与会者们正陆续到来。在会议开始之前，我一边喝咖啡一边和潘总、王博士聊了起来。关于可持续发展理念在企业的落地，潘总有着理性和坚定的看法，他认为企业不能表面化地为了可持续发展而做可持续发展，必须让可持续发展融入企业的经营活动、创造可衡量的价值；也只有这样，可持续发展在企业才能可持续。我很认可潘总的看法，在我看来，潘总所说的“必须让可持续发展融入企业的经营活动”，实际上正应和了我这些年来坚持倡导的“可持续商业”理念。可持续发展是人类社会整体性和普遍性目标，不能直接生硬地套在企业上，必须经过商业逻辑与社会逻辑整合贯通的科学性、合理性转化而形成可持续商业，才有可能在企业、商业活动中走得通。可持续商业指的是，用可持续发展的理念重新审视贯穿商业活动的公司治理、战略运营、价值创造、增长与发展的各个环节、生命周期和价值链的完整体系，以社会目的为基础确立商业的角色、企业的宗旨，在推动社会进步和环境和谐的进程中扮演积极的推动者，将企业的核心价值、经营领域、关键技能、综合资源4大要素应用于参与解决重大社会和环境问题的过程中，以可持续发展为目标，创造出新的技术、新的模式、新的生态，演进美好商业。在即将开始的交流活动中，亨斯迈管理层特别邀请我来聊一聊《可持续商业是如何创造多元价值》这个话题，与潘总的思路刚好是不谋而合。

时下，不少企业面对ESG、可持续发展仍存在着认知上、或实践上的误区，集中反映在4个方面。1）不可兼顾：将可持续发展与企业盈利对立起来，认为“首先要活下去”，可持续发展的投入会消弱企业利润、增长，等以后活得好一点再弄可持续发展不迟；2）疲于应付：在没有认真研究和吃透政策、监管、信披要求的情况下，被动应对压力，被迫上马项目，无法产生积极的结果；3）盲目出击：为了可持续发展而作可持续发展，或导致表面文章，或发生额外成本，不可持续；4）支离破碎：没有开展系统性、整体性、结构化的利益相关方分析和实质性议题甄别，没有将公司的战略和经营围绕着可持续发展规划起来、没有将业务和职能部门调动起来和连接起来、没有和内外部生态伙伴协同起来，单兵作战、零散出击，呈现出肤浅化、碎片化特征，形不成连续性和规模化效益。

出现以上误区的主要原因在于没有将带有普遍性、整体性特征的可持续发展理念，进一步科学性地、合理性地转化而形成企业的可持续商业战略，因此也就无法将可持续发展在企业落地生根、无法融入治理、风险管控、战略、运营、研发、设计、工艺、生产、供应链、产品、营销、服务、人力资源发展、企业文化建设、竞争能力提升的过程。

反观亨斯迈的实践，我们发现，如果企业围绕着可持续发展目标，建立起与企业所在行业特点、企业经营特征、企业发展阶段、技术和商业进步阶段相匹配的可持续商业模式，企业就不仅仅能“活下去”，还能够“活得好”、“活长久”，也就能够打通向基业长青进阶的道路。在潘总的开场演讲中，他反复强调了企业在跟进可持续发展进程中，商业价值创造的重要性。首先，亨斯迈的理念是在实现可持续发展的目标的同时，获得持续性的商业价值。这也就是把社会价值和企业价值整合起来，以整合的价值衡量方法迭代传统的以单一利润指标衡量企业表现的模式，将此作为企业经营方针的基准，据此来制定企业战略和行动内容。其次，在可持续商业战略方向上确立行动内容的时候，必须根据亨斯迈自身的特点来瞄定那些社会和环境治理问题，这也就是采用了与“企业四要素”和“可持续商业战略设计六维宝石图谱”（详见吕博士在第一财经专栏中《可持续商业战略思维与实践》一文）相一致的方法，即把企业的“核心价值、主打领域、关键技能、综合资源”与重大社会环境议题相互映射之后甄别出实质性议题，将实质性议题的解决方案与社会痛点、市场机遇、行业生态、应用场景、价值衡量及商业模式六个维度的考量整合起来，形成落地的具体的技术创新或商业模式创新的实实在在的工作面。

亨斯迈的具体工作面落实在了4个领域，采用了四种技术和商业相结合的路径方法。4领域包括了原材料、产品组合、废弃物、运营，采用了上下游原材料物尽其用法、产品组合价值调整法、废弃物再利用法、生产运营中碳足迹降低法四种务实的融入商业活动中的组合做法，由此构成了亨斯迈的达成可持续发展目标和实现持续性价值创造的乘积矩阵。在这个矩阵基础上，把供给与需求融合在一起做整体性规划，把生产与使用（包括消费）打通后做场景式设计，以期拓展和延伸企业增长与发展的空间，获得针对包括企业自身、客户、消费者和生态环境等利益相关方在内的良好的企业、环境、社会效益回报。

在沟通会的现场，亨斯迈的业务和研发部门负责人们做了具体案例的介绍，干货满满而且格外生动。 比如，在超低能耗建筑领域，建筑竣工交付后的长期使用生命周期中所产生的能耗、碳排放远高于建材制造和施工过程中的能耗量与碳排量。如何在生产和使用及消费两端同时发力解决能耗和碳排放，成为亨斯迈在四个具体工作面上的着力点之一。通常情况下，出于建筑安全性要求和建材保温性能的考量，建筑外墙的保温材料的厚度为10厘米，能否在同时保证安全性和保温性的同时，减少外墙厚度？围绕着降低碳排放和能耗、提升供应商及客户盈利空间、增加消费者得房率、拓展企业自身利润机遇的综合价值，将其前置于研发、设计和制造的链条前端，经过反复试验，亨斯迈突破了融合综合效益的新型低能耗外墙材料，将外墙板材中的保温材料厚度降至8厘米。这一突破性的改变，间接带来了供应商和客户的生产效率提升，成本下降；楼宇开发商不再必须装备内保温层；住户每百平方米得房率提升了1平方米，这宝贵的1平方米面积，让住户（终端消费者）有机会获得更好的家居布局优化设计。在亨斯迈的社会价值/企业价值矩阵中，这样的成功案例还有很多，这样一来，在价值链上的一个环节的增值为供应商、客户、消费者在整个价值链上向价值延伸的方向上传导，并在传导的过程中生成放大的价值。这是一个让企业内驱力（可持续商业）外化为可视的多重价值，让外部性（环境影响、社会影响）内化为可衡量的商业要素的典型实践，这也对建立整合式的成本效益、投入产出、财务非财务、市场非市场考核体系提供了有实际意义坐标系。

价值创造是企业最为关注的焦点，也是确保可持续发展理念在企业的接纳和推挤能够可持续的保障。在潘总、王博士等亨斯迈亚太及各业务部门的介绍之后，我受邀在媒体交流会上做了以《可持续商业是如何创造多元价值》为专题的演讲。在演讲中我举了一个中集集团的可持续商业实践案例，并就此做了简要的分析。这是一个企业在创新价值链延申过程中有实质意义的探索。中集物流业务线针对水产养殖林宇中面临的社会、环境、治理挑战，分析了土地短缺、水资源不足、生态环境保护、养殖与捕捞成本、消费者关注的食品安全与质量、通过乡村振兴提升养殖户收入水平等社会和环境痛点，将自身的装备、技术、管理优势与之对接，确立了能够创造社会和环境效益，同时拓展中介业务增长与发展的实质性议题，突破了“产品-市场”的短链条限制，将眼光投放到更长的终端应用场景，创新了以“价值-场景”为导向的集装箱一体化高效增氧、消杀过滤、生物处理、数据处理、养殖监测的水产养殖装备和商业模式。这一模式延展了经济、社会、环境三重价值创造的空间，在社会方面，农民收入增加，消费者放心食用；在环境方面，资源利用效率提升，环境生态改善；在经济方面，水产养殖业绿色创新延伸了中集业务价值链，新型商业模式在推动传统水产养殖业向现代数字渔业转型升级的过程中给中集带来广阔的市场价值空间。这个故事引发了亨斯曼和与会媒体的极大兴趣，也为亨斯曼四大板块方法学提供了可印证的依据。

可持续商业为企业提供了新的视野，由此产生了新的价值创造空间。对于企业而言，找到务实价值创造途径是实现可持续商业价值的关键。这一途径的入口就是将企业的核心价值、主打领域、关键技能、综合资源，与参与社会和环境治理的解决方案进行精准的对接，借助于利益相关方分析和实质性议题定义的工具，可以有效地做到；也可以帮助企业突破经典战略的局限性，从而锚定创新的突破口，让创新带给企业新的增长与发展、新的价值。