从“产品出海”到“生态构建”，中企全球化发展进入扎根共生阶段

出海已成为企业突破增长天花板、构建全球竞争力的必由之路，也成为当下资本市场与产业界共同聚焦的核心热点。

那么，中国企业出海的背后驱动因素有哪些，面临怎样的全球化机遇，在深化全球化布局的过程中面临哪些挑战，又该如何化解风险？

12月2日，在第一财经联合安永（中国）、矽亚资产管理等专业机构举办的“未来20·2025A股上市公司成长力年会”上，安永大中华区经济咨询服务合伙人余泠担任主持人，与华明装备（002270.SZ）董事长肖毅，宝光股份（600379.SH）副董事长原瑞涛，海泰新光（688677.SH）副总经理、董秘、财务总监汪方华，花旗银行（中国）有限公司副行长、商业银行部负责人、董事总经理林海四位嘉宾就上述热点问题展开了深度探讨。

“服务、配件本地化后，就把我们服务和生态根植到客户的心里了，这样才会有生命力。”肖毅说，“走出去”后，要“走进去”，并扎根下去，只有这样才能在当地真正形成生态圈。

林海也观察到，中国企业布局全球化，已明显从跑马圈地进入到如何扎根共生的阶段，不再是简单把货卖出去、把厂开出去，而是要在不同的土壤里，做品牌、建立信任和构建生态。

多重因素驱动企业出海

企业出海的核心驱动因素因主体差异而各不相同，对应的全球化市场机遇也随行业特性、资源储备与发展阶段呈现出差异化。

对于华明装备而言，肖毅称，“中国制造强大了自身的能力，又碰到了一个好的机会，所以我们现在出海水到渠成，我们过去主要是出口产品，从2015开始在境外设立销售服务公司，最近在新加坡设立研发公司，这是为构建生态做准备。”

宝光股份拓展海外市场已有30余年，不断推进国际化进程。“公司在海外市场已经有了一定的品牌影响力和市场口碑。”原瑞涛称。

谈起当初出海的动机，原瑞涛说有两方面因素：一是被动方面，国内市场竞争激烈、产品同质化严重，但相关产品在一些海外市场存在市场盲点和供给空白；二是主动出海，公司是国内单项制造冠军，也是全球最大的真空运输制造商，但与欧美传统电力设备巨头相比，在品牌影响力和定价能力上存在一定差距，希望通过出海与国际巨头同台竞争，促使公司更上一层楼。

海泰新光因“机缘巧合”出海的背后，则是有着技术的支撑。汪方华称，海泰新光核心技术原本是光学，但因为美国客户要求，参与了该客户从2008年以来的历代内窥镜系统核心光学部件的研发和量产，从而从事医用内窥镜器械业务，并对接国际市场。

“公司出海的产品主要针对客户的需求进行开发的，所以单一大客户的收入占比较高。在围绕国外大客户开展业务的同时，公司也在国内寻找合作伙伴，开发新的市场，降低对国外大客户的依赖度。”汪方华说。

面临哪些挑战？

中国企业出海主要分为三个阶段：第一个阶段是产品出海、业务出海，第二个阶段开始做跨国并购、跨国经营，第三个阶段则是全面的国际化运营。

那么，中国企业在出海策略不断深化的过程中，主要面临哪些挑战，又通过哪些方式化解风险？

林海认为，中资企业出海主要面临四个挑战：一是规则重组，之前企业出海可能更多靠成本洼地，现在要面对规则的考验，隐性合规门槛大幅度提升；二是客户关系重构，海外客户可能已经不再满足于低价采购，而是更多要求本地化服务和长期价值共创，企业也需要从以前简单搞定客户，转向融入当地生态，与当地供应商、服务商、行业协会共建信任。

三是供应链重构，从跨境依赖转到本地深耕，供应链本地化不仅要把设备搬出去，更重要的是企业要具备做好研发、采购、生产和售后全链条的本地化能力；四是资金管理重构，从单一账户到全球协同，因为多币种代销价的资金运营，可能会因为汇率波动而影响利润，也有些国家外汇监管较为严格。

“这些挑战的机制是中资企业从这个全球化的参与者到一个全球化的经营者的身份的一个跃迁，不仅需要走出去的勇气，更需要有站下的智慧。”林海说，

从上市公司的角度来说，肖毅认为，在海外投资，要遵守海外投资的法律；在海外建厂，要遵守当地的文化风俗，并组建当地团队。此外，除了国内的合规审计外，华明装备每年还会请美国第三方机构对公司做审计，对公司产业部署的调整作出规范性要求。

目前宝光股份不仅有产品出海，也有小部分供应链在海外。原瑞涛认为，存在海外供应链风险，因为存在价格高、供应端慢且经常出现断货的现象，这给公司生产带来较大的影响。当时宝光股份要求公司内部所有的零部件具备完全自制的能力，目前已经实现了这个技术目标。

“对于供应链原产地化问题，我们现在也遇到一大挑战，就是中东、印度市场的大客户，逐步要求我们以后不要再给他们出口产品，希望我们通过技术、资本、产业去当地建厂，实现供应链本地化。这是一个不可逆的趋势，现在我们也在扩大配电产业链的业务范围，寻找靠谱的供应商，为未来境外生产本地化打好基础。”原瑞涛说。

构建本地生态圈

在全球化竞争从 “单点产品输出”转向 “生态协同共赢”的核心趋势下，构建涵盖本地合作伙伴、产业链配套、政策适配、用户服务的本地生态圈，才能突破发展瓶颈、实现长期扎根。

肖毅依据自身行业经验称，短期上游供应商跟着一起出海的可能性不大，海外的生产力也没有太高这方面要求，本地化率的指标也有所不同，有的地方以用工为依据，有的以附加值来判断，并非需要多少零部件必须在本地生产。

从生态的节点来看，肖毅称，该公司注重两个节点，一是培训认证，有很多海外华人培训的工程师，可以维修华明装备的开关；二是备件中心本地化。

原瑞涛也称，对于国际市场，宝光股份也在探索更多的业务合作模式：一是扩大海外的代理渠道，通过当地的合作伙伴，覆盖到较为细微的市场末端；二是通过包括OEM互相贴牌的模式，整合公司和当地合作伙伴之间生产、销售资源等，实现合作共赢的销售模式；三是未来与海外合作伙伴共同出资建厂、分享技术，打造更加长久的合作模式。

对于中小市值企业而言，在海外实现长期可持续发展，需要具备哪些关键能力，有哪些方面需要获得金融机构助力？

站在金融同行者的角度来看，林海认为，中小市值企业不需要“大而全”，“小而美”反而更为重要，可以从产品力、组织力、营业力来打造一个三维的比较均衡的能力底座。

他具体称，产品力，就是企业一定要找到细分赛道或者一些卡脖子技术，并拿到国际化专利，实现攻防兼备；组织力则是需要企业打造本土化团队，在拓展海外市场的时候，尽可能找到当地行业的一些老兵，减少不同文化的摩擦。此外，中小市值企业出海应该采取小步快跑的策略，建立风控机制，而非一次性豪赌。

那么，金融机构如何为中小市值企业出海赋能？林海认为，可以结合企业成长的不同阶段，提供全方位的陪伴。在第一阶段，金融机构可以依托全球的结算通道，为企业提供多币种的结算账户，也可以为企业提供双边授信、贸易融资工具、汇率避险工具等；到第二阶段企业快速增长之时，金融机构可以通过供应链金融为企业核心供应商提供一个反向的保理服务，延长付款账期，也可以为下游客户提供应收账款融资；在第三阶段，企业可能需要通过海外并购打造产业完整的生态圈，金融机构可以作为顾问为企业选购并购标的、设计交易结构，也可以提供境外上市方面的支持，比如估值建模、投资者路演、与监管沟通等。