星巴克的 “第三空间”：回归还是重启？

（本文作者李倩为上海大学管理学院副教授）

一、第三空间遇困：竞争、客流与盈利压力

1971年的西雅图派克市场，星巴克开了第一家咖啡豆和器材零售店。1987年，被霍华德•舒尔茨收购，转型为咖啡馆。它的标识极具辨识度：双尾海妖塞壬。

1992年纳斯达克上市，1996年门店达1000家。三年之后，1999年，星巴克在北京国贸开设第一家店。中国市场在最初连续亏损9年后，2010年成为全球增速最快市场。

在此过程中，2017年实现中国内地门店全部直营。直营门店的标准化、品质化优势逐渐在中国本土咖啡品牌如瑞幸、酷迪等更具性价比、门店便利性、咖啡口味多样化以及新零售系统优势的冲击下弱化，甚至成为束缚。此时，星巴克直营店的店面设计、舒适桌椅等颇具吸引力的“第三空间”受到相应的市场竞争带来的营收及成本压力。

不仅如此，星巴克的“第三空间”一直未有强制消费的限制。在经济繁荣时期，消费者无论是工作还是休闲，通常都主动买单消费——一来，收入允许、工作所需或者生活调剂；二来，时间宝贵，普通人也很少有时间可以消磨半晌，即便是免费的也会考虑时间的机会成本。近年来，随着自由职业等的兴起以及就业人口结构的改变，更多的人到门店只“消磨时间”或者将其作为“免费工位”，不消费但享用空间。虽然背后的经济原因可以理解，但是，这给星巴克及其消费者带来了问题：

第一，空间被挤占，降低了客户体验；第二，买单率低，降低了店面营收。更重要的是星巴克的“第三空间”一直是支持其更高价格的主要附加价值。当空间价值不再甚至因为吵闹和喧嚣带来负面体验时，其高价格面对本地竞争者的优势将不复存在且更具压力。2023年，在营收上，星巴克被瑞幸反超。

相应地，其盈利能力显著减弱。2025年，总营收371.62亿美元，同比增长2.8%；而归母公司净利润18.56亿美元，同比降低50.6%。在此背景下，2025年11月，星巴克与博裕投资达成合作，2026年4月交割：博裕持有合资企业60%股权，中国门店逐步转为特许经营模式，相较直营将有更高的灵活性和自主权。

二、《第三空间倡议》出台：柔性规则背后的商业逻辑

2026年10月22日起，星巴克推出《第三空间倡议》，要求顾客“消费入座”。在实施上，主要通过摆放提示牌和引导入店人群，而非强制驱赶。尽管如此，倡议对特殊群体允许进店短暂休息并提供免费热水等帮助，如孕妇和行动不便者、外卖员和值班安保人员、避雨或有临时紧亟需求的市民。且考虑客流量实施不同的管理策略。

从根本上讲，这是商家享有的经营场所自主管理权的体现。对客户而言，是维护消费者付费后的消费体验品质的重要措施。毕竟，企业的首要目的被视为客户负责：星巴克的客户即每一个消费者。当消费者的权益得到保障，企业的营收、利润和员工的收入才可以得到保障，才能进一步通过多样化的行为来帮助和容纳弱势群体，包括有需要但难以付费购买商品的人们。——毕竟，无论是“包容”还是“慈善”，都需要成本，都依赖收益。

三、回归还是重启：中国市场的待解命题

星巴克的《第三空间倡议》，目前看来，不仅是一次回归，更像一次具有中国特色的市场重启甚至秩序重塑。10 月 30 日，星巴克公布第四财季业绩：营收 91 亿美元，经营利润 9.918 亿美元。《第三空间倡议》是否能提升其市场表现以及长期发展？我们乐观以待：这不仅来自对普遍经济规律的理解，更来自对中国市场消费者的信心。

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