等级制度的启示

在我发表演讲的过程中，经常会有人问我：“企业成功创新的最大障碍是什么？”我的回答永远都是这四个字：“等级制度。”

先简单解释下我为什么这么说。在IDEO，我们的一个重要的工作原则就是鼓励疯狂的创意：大胆设想，挑战极限，虽然有时会显得愚昧，但在本质上要敢于说出想法，自由地畅想，而不是去自我审查。为此，你必须有足够的自信，相信自己不会因为敢于说出想法而受到他人的评判，或最糟糕的情况是遭到解雇。害怕老板可能成为你发挥创造力的最大阻碍，而倘若你的老板恰恰享受这种惧怕心理，那么这将构成整个创新文化的最大威胁。

有关等级制度，维基百科上的定义是：“等级制度的典型形态是金字塔结构，某一等级的高度代表该等级的地位，而宽度则代表该等级在整个架构中占到的比例。例如，一家公司的董事长位于金字塔的顶端，而金字塔的底部则代表成千上万最底层的普通员工。”

就我个人而言，我真的无法认同这种将一人置于万人之上的三角状的等级概念，因为它意味着自上而下的层层控制，以及一人高高在上的绝对权力。如果要我画出IDEO的组织架构图，我会把它全盘颠倒：一个倒立的三角形，把包括我自己在内的整个领导团队放在最下方，为其他同事提供顺畅的支持和不断向上攀登的平台。这可能听起来有点老生常谈，但我相信当今CEO的职责就是成为金字塔底部的首席赋能官（Chief Enabling Officer），而不是高高在上的首席执行官（Chief Executive Officer）。

根据我在中国的工作经验，一家典型中国企业的CEO往往被理所当然地认为行使着自上而下的最高权力，就连孔子也曾强调保持等级关系的重要性。在中国，尽管等级关系有着各种形式，但绝大多数都离不开尊重、顺从这类核心主题。比如：君臣、夫妻、父母与孩子、兄弟、师生、医患甚至是朋友之间，都是如此。这对于整个中国文化是如此重要，而且它牵动着人们在生活方方面面的行为。但我时常在想，如今是不是应该重新审视这个概念，是不是可以一方面保留这种等级形式带来的益处，也就是明确的架构和重心，而同时在行为上可以不再需要依循这种自上而下的等级框架。

可以说，创新咨询领域的工作教会了我一件事，就是要拥抱平级化：承认创意可以而且往往是来自整个企业内部的各个方面，包括组织架构的顶部、中部和底部，不要因此而感觉受到威胁，而是要为此感到兴奋。从这一点上恰恰可以看出一家企业是不是真正地致力于创新，而不是像其他企业一样对创新浅尝即止。我至今遇到过的最好的客户之一要数宝洁公司前CEO拉夫雷（AG Lafley）。他坚定地认为，自己作为CEO的职责并不仅仅是依靠突破性的创意来拉动顶线增长，而是还应该鼓励冒险、发挥创造力和拥抱风险，以此来帮助培养、提拔和留住公司内部各个层级的人才。虽然拉夫雷当时仍是作为首席执行官，但我还是比较倾向于那个“倒三角”，希望CEO能更多地成为首席赋能官。有两点可以证明这么做是正确的：首先，宝洁公司取得了巨大的市场成功；其次，拉夫雷团队中有相当一部分人至今仍然活跃在公司，其中很多人已经晋升到高级领导层，并正在用相同的方式鼓励自己的团队，告诉他们不论创意来自哪里或是谁的点子，都应郑重对待。

有意思的是，孔子还主张过集体主义，强调要相互依赖、群策群力。这让我不禁开始思考，对于当今的中国企业，答案是不是介于两者之间—一方面要有一个便于为他人提供支持的新型金字塔结构，而另一方面依然需要依靠集体的智慧，鼓励异想天开，由集体共同决定前进的方向。