NUSKIN如新：从人性角度思考企业价值观

1984年，正准备进入法学院攻读硕士的罗白礼在一个偶然的启发下，同一些志同道合的伙伴们以仅仅5000美元起家，成立了一家只含有100%对皮肤有益成分的公司——NU SKIN 如新。

NU SKIN如新一直遵循双赢的使命——“在世界各地凝聚一股善的力量，凭借酬报优渥的事业机会、不断创新的优质产品和充实积极的优良文化，赋予人们提高生活品质的力量”。

无论是从最初以“荟萃优质，纯然无瑕”为诉求生产个人保养品，还是发展到今日的营养补充品及其充实积极的善良文化，NU SKIN如新一直遵循一个原则：以人为本。

“我们的基因始于对人的关注，所以NU SKIN是一个人性化的事业。”NU SKIN如新大中华区域总裁范家辉对《第一财经日报》记者说。

如今，NU SKIN如新业务遍及全球53个市场。改变的是不断创新的管理模式，不变的是NU SKIN如新以人为本的企业社会责任履行——内部完善，外部行善。

“倒三角”架构

一个倒三角形代表了NU SKIN如新的组织架构和重点关注领域：最高的位置是顾客，处于尖角的顶端；其次是在“火线”上的同事；再次是经理、总监、副总裁、总裁。

处于这个倒三角最底端的范家辉，作用是支持所有位于自己所处位置之上的人员。在他看来，日积月累，NU SKIN如新每一个被赋予支持意义的层级，都会明白自己所做的事情并不是为了权力，而是为了组织整个团队。“一条心一个方向做同样一件事情，很多东西就会慢慢地潜移默化。”范家辉说。

“文化是这个组织里面每一个人的习惯，是通过积累形成的。”范家辉说，进而将管理者背后的思想带出，这些“善的力量”，会成为企业的驱动力。

“制度重要，但更重要的是制度后面的理念、想法。我们需要同事们理解后面的原因，日后会创造更好的制度，这个制度既是灵活的，也是会自我调整的。” 范家辉分析。

不难看出，NU SKIN如新从组织本身就贯穿了善的力量，这决定了企业具有稳重的根基。不求一时增长的内部业绩，但求可持续的成长。就像大象一样，顶着如此庞大的身躯，只靠扎扎实实的四条腿作为支撑。范家辉坦言，这是他最喜欢的动物。因为他希望NU SKIN如新能像大象一样，让组织稳扎根，强壮到足以承担一个企业的发展。

“这是稳健成长，稳健成象。”他说。稳健的倒三角结构只是一个基础，范家辉坦言，只有企业稳步成长，才可以让员工和家庭向前发展，让“善”的文化传播出去。

归根结底，NU SKIN如新是在完善内部的基础上，对外行善。

分享理念，多方参与

如果贫困地区的孩子足够幸运，他们会享用到NU SKIN如新提供的“蜜儿餐”。这个“蜜儿餐”并不是把食物送到饥饿的孩子家中，而是送到学校，要求他们到校上学才可以吃。这使得家长愿意把孩子送去读书。

吃得健康、学习读书，长大以后才有能力改变家庭的现状。这不只是送去温暖那么简单，还给了孩子们改变贫困命运的机会。

如此贴心的资助，只是NU SKIN如新“善的力量”企业社会责任项目之一。除了“蜜儿餐”，NU SKIN如新还有“受饥儿滋养计划”、“NU SKIN如新中华儿童心脏病基金”、“NU SKIN如新5·12小额信贷基金”等项目。

范家辉坦言，仅仅凭NU SKIN如新自己的力量，受益者还是十分有限。因此，他希望通过分享NU SKIN如新“善”的理念，鼓励更多人、更多组织参与到其中。

比如，帮助医治儿童先天性心脏病项目，医院、医生和技术的缺失使治愈的情况非常具有局限性。NU SKIN如新就此做出了一些推动——采取三方共同合作的项目模式：NU SKIN如新、地区慈善机构、医院。

由于高效优质的治愈情况，这一模式很快推广到了吉林白求恩医科大学医院、山东枣庄儿童医院，目前与广州解放军医院的合作也在协商中。NU SKIN如新希望形成一个“东西南北”的布局来覆盖全国。

范家辉坦言，在项目的实施过程中，要充分利用第三方机构开展筛选患儿的工作。“如果筛选渠道不权威、不透明，不断涌现的求助会使得整个项目陷入失控的局面。”他说。

这种多方参与的项目模式，不仅宣传了NU SKIN如新“善”的理念，也汇集了“善的力量”，使更多人受益。

范家辉说：“重点是，让这些受助的人今后变成帮助他人的人。”他坦言，把起心动念的源头和后来的发展思路不停地分享出去，认同的人会随着时间增加，“这是可持续的。”

转眼，NU SKIN 如新在中国已经走过了十个年头，从零开始到今年，整个大中华区提前四百多天达成年11亿美元的营业额。“营业额越大，使命越大。我们可以充分地把使命发挥出来，用更多资源来为世界、为国家、为民族做更多事情。”范家辉说。

如新（中国）

日用保健品有限公司

如新公司在全球范围内倡导“善行天下”，凭借酬报优渥的事业机会，不断创新的优质产品和充实积极的优良文化，赋予人们提高生活品质的力量。