首席评论丨王兵：用商业思维做慈善

导视：

从商人到慈善家 他有着哪些独特感悟?

挣钱容易，花钱难

如何把钱花得艺术，如何把钱花在刀刃上

这是难上加难的事情

商业规则出牌 企业化运营手法

他在打造中国创新型慈善

不是授人以鱼了，我们是在改造整个渔业

独家专访爱佑慈善基金会董事长 王兵

讲述他所创造的独特慈善之路

人物简介

王兵是中国重要的投资人之一,于2000年创办鼎天资产管理有限公司并担任董事长，主要从事VC、PE及其它股权投资业务，经典投资案例包括百度、腾讯、阿里巴巴等一批公司。虽然已经有着这些响当当的投资案例，但王兵又为自己开辟了一条截然不同的道路。

作为92年邓小平“南方讲话”后下海的第一批企业家，王兵骨子里有着“达则兼济天下”的情怀和理想，他一直在探索着用自己的方式回馈社会，最终他选择了慈善事业。2004年他创办爱佑慈善基金会，这是中国第一家由企业家发起并管理运作的非公募慈善基金会。用王兵的话说，中国最需要慈善家的出现，而在他眼中，企业家是最具创新精神，最有可能把慈善事业做好的人群。

结合着对商业的深刻理解，王兵将市场经济的商业模式，运用到慈善和公益当中，把类似上市公司的治理结构、流程管理、绩效管理等，做成一套完整的系统和体系，使其模式可复制、可监控、可度量。同时管理费用另行筹资，每年进行双审计，捐赠完全公开透明化。

王兵认为，爱佑第一步的十年规划，就是要取得“信任”。中国是不缺少捐款的个人和捐款的机构的，中国最缺少的就是那些能够执行高效、公开透明、诚信的机构，而爱佑就是在这个背景下诞生的。他希望爱佑能够成为一个生产线，让所有的有爱心的个人和机构，进入到这条生产线，进而爱心在车间系统化产生出来。这也是王兵一直强调的，为什么要将商业里面、工业里面程序化的、工业化的体系引入慈善行业的原因。

爱佑成立十二年来，在解决孤贫儿童救助的社会问题上不断创新，成效显著。截止2015年底，爱佑孤贫先天性心脏病患儿手术治疗项目，累计救助人数超过 3 万例，孤贫白血病患儿救治项目，累计已救助白血病患儿 1400 余例，病患孤儿医疗养护项目，累计救助人数5061 人，残障儿童康复项目开设康复中心 6 家，项目累计服务 827人。

王兵希望以另一种姿态带领爱佑完成突破，真正建立慈善业生态。“授人以鱼不如授人以渔，我们现在要做的是要掀起“渔业革命”，王兵如是说。2013 年爱佑公益创投项目成立。公益创投是爱佑慈善基金会，企业运作管理的升级版，意在搜寻有潜在巨大社会影响力的小型公益组织，为其提供资金、战略辅导、管理咨询(人力、财务和IT)、品牌宣传、资源嫁接等多方面支持，进而帮助其提高自身的造血能力来不断发展壮大，最终能带来更好的社会价值。

王兵相信，从爱佑做起，不断帮助这些小机构茁壮成长，更多的小环境变了以后，就会变成中环境和大环境。越来越多的人进入到慈善当中，慈善就会成为人们的生活方式，成为一个社会的大生态。截止 2015 年底爱佑公益创投项目累计资助机构30 家，领域分布教育、环保、行业支持、人类服务和医疗健康 5 大领域的 26 个细分领域。

转眼间，爱佑已走过12个年头，当中国企业正在成长为全球性公司的时候，中国企业家们的慈善事业能否也达到一个新的高度?王兵和他所创建的爱佑慈善基金会给了我们最好的答案。

“在中国的转型期，在中国的供应侧改革当中，慈善是一个非常大的方向，希望有更多的有志之士参与进来，参与到社会改革和这个方式当中，中国由“硬”变“软”，慈善就是最最柔软，带有情怀的，带有心的那一部分。”

文字实录：

主持人：在做慈善之前，您也应该是一个比较成功的商人，从商人到慈善家，做身份方面的一种转换或者是调整的过程当中，会不会遇到一些什么不同的感受，或者说遇到一些问题?

王兵：从标准角度来讲，做慈善要比做商业难十倍，什么原因呢?如果你做商业，比如说如果来评估的话，非上市公司和上市公司，所谓上市公司就是要把年报公布，把策略公布，把你的营业收入公布，把你的利润公布，把你的成本公布。所以，它是有一定标准的。你做得好，做得不好，投资者都可以拿手，或者拿脚来投票，所以有市值的概念。但是，慈善不一样，慈善哪怕你不捐钱，或者捐一分钱，实际上慈善的标准是可以有无数标准的。做慈善能做好，能得到大家的认可，这是难上加难。所以，我觉得挣钱容易，花钱难，如何花好钱，如何把钱花得艺术，如何把钱花在刀刃上，这是难上加难的事情。我觉得中国最最稀缺的是慈善家，更稀缺的是什么?是能把商业的理念和手法运用到慈善当中，而且能把慈善事业发扬光大的企业家。

主持人：您刚才讲述做慈善比做企业更难，这是您对自己更高的挑战，可以这么理解吧?

王兵：可以这么理解。

主持人：相信在做的过程当中非常艰难，所以在做的过程当中遇到很多问题的时候，内心是不是有过动摇?是不是想过要放弃?或者是因为已经设定了很宏大的事业，就像您刚才提到的，我很专注，我很执着，我一定要把他做下去，他们彼此之间是什么关系?

王兵：我觉得企业家就是那些有创新精神的人，而且企业家精神就贯穿在最终你如何可持续发展，如何永远保持激情，永远在路上这种可贵的精神。我是最欣赏曾国藩，可能大家都知道，他真正从一个士大夫到真正的团练，到真正的两江总督，直隶总督这个职务，实际上他面临无数的选择，比如说第一次出来到湖南办团练，第二次出来面临和太平天国打仗时那么多失败，几次跳水自杀。屡战屡败，屡败屡战，如果作为一个企业家，不是作为一个纯的挣钱和作为一个商人的话，你如果是企业家，如果你是企业家精神的话，那就永不言败，永远充满激情、执着、专注把这个事业做好。

主持人：看到关于爱佑有一个理念，以慈善推动财富的理性再分配。想要做成这样的结果，达到这样的目标，在管理或者是运作过程当中，会有一些和商业相契合的方式吧。您也是最初把商业运营的思路投入到了做慈善的过程当中，当时是怎么构想的?

王兵：其实说句实话，从现在回忆来看，当时没有那么多想法，就是干。坦率地讲，我们干了两年，其实也在不断地找方向，我们是真正干了两年以后，逐渐逐渐对慈善熟悉以后，开始展开。我觉得慈善是真正的对商业和对企业家精神特别大的挑战。比如说我们现在，我说现在爱佑到今天这十几年，其实我们做的所有工作，跟洛克菲勒说的一样，他第一期做的工作一样，其实他所完成的所有的成果就是两个字，“信任”。因为一个企业的节奏很重要，分步实施，我们有30年规划，第一步的10年规划，就是取得信任，所以我们做了什么呢?我们就是简单的把商业里面的，我们叫工业2.0里面程序化的、工业化的体系引入，我们做了先心病，我们做了孤儿的救助，这两个项目已经成为世界最大的项目。比如说我们还做脑瘫、自闭症，我们还做白血病，我们还做新生儿缺陷，所有这些东西都是从一点介入，可能从几个开始，但是一下我们能做到规模很大，而且让他可复制，这个就完全借鉴了波音车间里面的工业手册一样，我们把工业制造这一部分理念运用到了慈善当中。我们拿上市公司的标准来要求我们，作为一个NGO来讲，首先我们是高标准要求。另外，为了更加让大家信任，更加透明化，我们所有的运行费用和所有我们的人吃马喂，所有项目的管理费用，我们都另行筹资。您捐我们100块钱或者是1万块钱，这部分钱是没有任何管理费用的，我们让它100%(用于公益项目)。

在中国，大家说慈善里面有人愿意捐，有人不愿意捐，我觉得中国是不缺少捐款的个人和捐款的机构，中国最缺少的就是我说的那些，能执行高效、公开透明、诚信的机构，在这个时代和历史的呼唤下，爱佑就在这个背景下诞生。我们希望我们是一个生产线，让所有的有爱心的个人和机构进入这条生产线以后，他的爱心就能在车间系统化产生出来。

主持人：这种理念是什么时候开始提出的，是2004年的时候就成立了爱佑非公募的基金就开始秉持这样的想法，还是运行到一定阶段的时候，认为可能慈善必须，或者是你们有这样的责任推进这样的慈善行业的转变?

王兵：我们是2006年开始进入状态的，有这个想法是爱佑童心开始上千以后，大概是2008年左右。

主持人：为什么会有这种想法呢?是什么刺激的?这种理念从今天来看是非常先进的。但是从2004年，或者是运行了两年之后的2006年就有这种眼光，我们会觉得很不可思议。

王兵：原来中国的慈善机构都是非常小的，比如说救孩子，能救三到五个，那是很多的，你救了三到五个以后，你救六到八个以后，就会出现很多问题，质量能不能保证。所以慈善难就难在钱要花在刀刃上，任何东西得经得起聚光灯和阳光的考验和消毒。我们一直想，我们能不能把它规范化、系统化、流程化。我们觉得就必须要完全系统化，必须得把工业流程的那套东西，我们已经好几本工业手册了，这个手册里面，只要是一个高中生，拿着这个手册，一两个礼拜就能做好，我觉得慈善就应该这么做。这样的话，才能扩大，才能让更多的社会资源聚集。

主持人：我们看到您最初的理事会的成员，有BAT的商业大咖们，他们给你们来站台。

王兵：其实你看，我们基金会的很多理事，基本上每个人都有基金会，他们的企业也有基金会，都是很有名的基金会。很多人都问我，为什么他们都有基金会，但是为什么他们都愿意到爱佑当中来。因为爱佑不是纯的个人基金会和企业基金会，因为企业和个人的基金会都因为受企业和个人的限制，都有一定的限制和一定的束缚，但是爱佑是一个平台，什么叫平台基金会，是可以当做桥梁，可以放大的。他们来了以后，能有更大的升值。比如说我举一个很简单的例子，因为爱佑做得好，有这么多的个人参与进来以后，我们跟阿里的合作，我们跟百度的合作，我们跟百度的“公益1小时”，跟阿里的“酱紫一起来”活动，是共同放大效应。所有人认为献爱心应该到那家有诚信、高效、很好的机构，然后在他那儿献爱心，成为在那个平台上做慈善的那个人。马云和马化腾一直强调，爱佑跟别人不同的最大特点，就是产品，产品、项目做得好，产品和项目的客户体验做得好，那些捐款人就像用户一样，就会更多的使用和更多的捐赠，所以我觉得爱佑的项目，高效、透明和诚信、结果导向是非常非常重要的。

主持人：其实把慈善当做产品化来运作，对于慈善事业本身来说，也是比较好的尝试的方向，刚才听您讲的，对于我们国家现在这样的慈善业整体发展，我们感觉有你们这样一群不断在努力，不断在坚持的拓荒者，走到今天，你们再回头看的话，我们跟国外之间的差距有多大?

王兵：我自己认为最起码有几十年的差距。我给你举一个数字，大概中国现在有5000多家基金会，大概有几十万家的民间NGO，基本上这个行业里面大部分还没有到工业2.0，只是工业1.0的情况，按现在来讲，3.0的信息化和4.0的智能化，这个过程在中国要走很多很远的路。

其实对于中国现在的慈善的情况，有很多基础工作还在做，比如说我们的爱佑公益创投项目，就是我们无偿每年，我们从2013年做了3家，2014年做了10家，今年我们做了100家，我们把我们的平台开放以后，每年资助100家民间的NGO，提升他们整体的能力，为什么做这个事情呢?公益生态不能是一两家来弄，需要更多的机构百花齐放。我们现在做的，除了我们本身自己以外，也是在扶持其他的更加弱小和有潜力的机构，让他们更加茁壮成长。

主持人：来构建这个比较好的生态系统，这其实也是一种慈善。

王兵：是，这就不是授人以鱼了，我们是在改造整个渔业。

主持人：这个有规划吗?多少年以后，可以整个从1.0提升到2.0?

王兵：因为这里面受很多政策、环境各个方面的影响和作用，但是我们从我们做起，先让爱佑这100家机构能茁壮成长，小环境变了以后，更多的小环境变了以后，就会变成中环境和大环境。

主持人：按照您现在的构想，让您对整个慈善事业的产业链做一个设计，您是怎么来推动的?

王兵：你看国外，国外真正运作型基金会很少，都是资助型的，资助型的基金会比较多，但是爱佑为什么搞100家资助机构呢，就是中国的执行机构太少了，我要作为一个捐赠人，要实现我的捐赠目的，没有执行机构，而且执行机构不到位。所以说，中国现在需要的是把执行机构做好，然后把利益相关者做好，然后把更多的捐赠人做好。比如说今年99公益日，我们通过拇指经济，我们要让更多的群体、个体进入到慈善当中来，要让他原来只能通过高大上的捐赠方式，晚会、国家号召，变成子爵的拇指一秒钟，就可以为这个事业做出贡献，他的支付生态已经发生了很大的变化，我们希望包括大数据、人工智能、云的发展，希望这个慈善也像移动互联网一样，能从线上和线下一块儿发展，把这个生态做大做强。我相信，因为有了所谓的3.0和4.0，我估计可能未来的十年、二十年的发展速度比以前快得多。

我从爱佑的角度来说，十年规划，我们希望做一个线下的基金会，取得信任以后，我们十年到二十年，我们希望我们做一个平台，引领、放大和桥梁，二十年到三十年，我们希望我们做一个进化型的，能在我们的生态里面进化出更多的慈善项目，有更多的捐赠需求出现以后，捐赠需求和捐赠项目互相促进、进化发展，不断涌现，我们通过连接以后，已经变成涌现了。连接和生态是移动互联网的概念，我相信随着信息化和人工智能的发展，整个的慈善生态也是一个移动互联网下的智能生态。所以，我相信爱佑倡导的，让公益成为人们的生活方式，就会在那张网上很自然而然的发生。

主持人：可以渗透到每一个在那个网上生活的人。

王兵：我觉得我们真正的使命和真正我们的愿景，随着我们组织的发展，我们有责任，因为我们的资源，我们取得的影响力和品牌，我们希望让更多的人进入到慈善当中，让慈善成为他们生活的方式。这样的话，成为一个社会的大生态。

主持人：就是用慈善来改变我们的生活。

王兵：对，慈善以后也许跟咱们吃饭喝水是一样的，一件事了，不是非要铆足劲做这个事。我觉得慈善会影响更多人。我觉得慈善对于中国来讲，未来慈善会是一个很大的产业，有更多的人参与。随着社会发展，有很多职业是会消亡的，但是随着社会的发展，慈善就会成为人们的生活方式以后，慈善将会成为服务业特别大的产业。在中国的转型期，在中国的供应侧改革当中，慈善是一个非常大的方向，我是希望有更多的有志之士参与进来，参与到社会改革和这个方式当中，中国由“硬”变“软”，慈善就是最最柔软，带有情怀的，带有心的那一部分。