贝发：一支圆珠笔全球化的30年 | 跨越山海

新冠疫情仍阴云未散，世界形势风云变幻。疫情和地缘冲突都给我们的全球化企业带来不小的冲击。

但放眼世界，和平与发展是人心所向，经济全球化依然是世界互联的必然。几十年来，伴随着中国成为世界第二大经济体的进程，在这片土地上成长起来的一大批企业，在改革开放的推动下，以把产品卖出去、品牌出海、境外并购、境外设厂等各种不同的方式，实现着全球化的梦想，扩大着企业经营的“世界版图”。

“世界是平的。”托马斯·弗里德曼这个书名被无数人引用过，他说出了世人的愿望和世界发展的趋势，但跨越山海的路并不平坦。我们调研了中国那些走在全球化不同阶段的企业，发现他们在出海过程中经历过各种挫折，但同时也总结了丰富的经验，最终才各自探寻出属于适合自己的那条路。从千差万别之中，又有共通的规则。

我们对中国企业全球化的系列调研，希望能记录他们，亦能给他人以借鉴的经验。

在中国企业中，有这样一个企业群体引起关注：它们绝大多数并不像大公司那样在社会上声名显赫，但是，在全球细分市场里，它们可以低头深耕，做深做强，这个群体在中国的名字叫制造业单项冠军（很像国外的“隐形冠军”）。2016年开始，由工信部牵头，每年都会发布“制造业单项冠军”名单，由此进入公众视野。这一举措也是为引导我国制造业企业专注创新和提升质量，促进制造业整体迈向全球价值链中高端领域，代表着全球细分行业最高发展水平、最强市场实力。

本期，由第一财经研究院和秦朔朋友圈共同开启的企业全球化调研走进“蚂蚁市场”里的出口大王贝发集团。

历时近三十年，贝发集团从广交会起步，前后历经三个阶段，在小行业里制造出全球化以圆珠笔为主要产品类别的大文章，成为名副其实的文具“出口大王”，贝发生产的圆珠笔被认定为国家制造业单项冠军产品。

文具行业的绝大部分市场份额被数量庞杂的小厂商占据着，俗称为“蚂蚁市场”。目前中国国内8000多家文具企业，销售额超过10亿元的企业仅有5家，市占率第一的晨光也仅占7.3%的份额，而前五大公司市占率仅为17%。然而，在这个市场比较分散的行业里，却有一个公司走出了一条与晨光“内需市场为主”截然相反的发展道路。这家公司被称为“出口大王”，制造的笔类产品占全国出口笔类产品的16.7%，覆盖世界200多个国家和地区的15亿用户，自主品牌率达65%以上，它就是位于宁波的贝发集团（下称“贝发”）。

从1993年开始，从一家只有30人的作坊式制笔厂做起，贝发在二十多年的时间里，积累了全球15亿用户、10万多家零售终端、1000多个核心客户及分销商和100多个线上线下渠道，产品销往北美、欧洲等全球200多个国家和地区，成为中国笔业生产厂家的“单项冠军”企业。

与诸多国内文具厂商不同，全球化始终是贝发自身发展不可或缺的重要组成部分。在做全球化品牌的过程中，贝发经历了“从遵守别人的规则到与人协商自己的规则，到有能力在细分市场领域内制定规则让别人遵守”的历程，其在全球化过程中走出的独特路径值得大家借鉴。

贝发集团的全球化历程可以分为三个阶段：

一、贝发全球化第一阶段——产品全球化

1、产品销售全球化

邱智铭在1993年继承父亲的制笔小作坊后，走上了“小产品大生产”的全新创业之路。

广交会曾成就众多中国企业的全球化梦想，贝发全球化第一阶段也是从广交会起步的。1993年春天，邱智铭单枪匹马来到广州，花50元钱天价从“黄牛”手里买了一张临时参观证，得以在广交会上设立了一个人的“流动摊位”。他在会场站了10天，给过往的客户递名片，但一直都没有反响。坚持到第11天的时候，曙光出现，邱智铭终于等到了一位来自中东地区名叫穆罕默德·沙易特的客商的电话。当晚他前往客商所住的广州白云宾馆，在接受压价30%的情况下签下了公司的第一笔海外订单。

广交会，也就是中国进出口商品交易会，创办于1957年4月25日，是中国历史最长、层次最高、规模最大、商品种类最全、到会采购商最多且分布国别地区最广、成交效果最好的综合性国际贸易盛会，被誉为“中国第一展”。

在贝发的展厅里，现在还展示着邱智铭一个人参加广交会时携带的黑色样品箱。当年箱子里装的是多色和三角形塑料圆珠笔的样品，从质量、设计等各个方面来说，并不上乘，却是开端。

在广交会上除了收获第一笔海外订单外，邱智铭对公司海外发展还有了一些认识：一是自己对海外客户的需求完全不了解，自认为能够在国际市场上销售的产品，客户却并不感兴趣。中国书写所用的笔，款式、造型以及规格跟国外的需求都有差异。中国人写的字是方块字，希望笔头能够细一点；但欧美市场是写英文（或字母文字），希望笔头能够粗一点，这些点点滴滴的细小差别导致海外客户不愿意购买中国的文具产品。二是国际市场潜力巨大，即便是简易的圆珠笔一年也有几千万支甚至上亿支的销量。因此，他坚定了贝发要迈向全球化之路；为了开启这条路，他回到宁波后开始着手进行产品设计和生产的重新开发与调整。

让海外客户接受贝发的产品并非易事，邱智铭多年后总结了贝发在全球化之初能够获客的主要原因：

• 中国人特有的主动、勤奋和奋斗精神。中国人很主动地去做产品推广，即便顾客不回信息，也会锲而不舍地发送信息，争取机会，顾客常常被中国人的主动、勤劳和奋斗精神打动。
• 成本优势。中国文具产品的成本在当时来说是不可思议的，因为那个时候外国客户所处的经济水平，包括人力成本、制造成本，跟中国有着巨大的差异，上世纪90年代，中国刚刚改革开放不久，人口红利非常明显，这使得中国文具产品的成本成为特有优势。
• 积极改进。中国人改进速度很快，老外只要提出改进意见或者提出需求，中国的企业都可以很快进行改进，不管是模具还是零配件的改进、产品结构的变化还是产品的工艺和配色，甚至包装。西方人做出一点改进需要两三个月，中国人可能几天就把产品改造为客户所需要的了。

凭借这些优势，贝发最终获得了外国客户的认同。到1996年，贝发已经实现2600多万美元的出口额，相当于当时上海四家制笔巨头公司的出口总和，快速在独联体地区，以及中东、中南美洲和非洲打开了市场。

由此，贝发迈出了国际化的第一步——把产品卖到了世界。

2、严控质量高标准

全球化要解决的第二个问题是品质的不稳定，当时中国生产的产品价格便宜，但质量无法保证。在笔的生产制造过程中，品质不好主要有几个原因：

一是自身制造能力和产业配套能力的不足。上世纪90年代中国制造能力跟现在相比有着天壤之别。当时贝发生产出来的产品既没有标准，也没有品质控制，海外客户无法接受。

二是中国在关键原料，包括零配件方面的制造水平跟国际上有很大差距。比如当时制笔工艺很好的几个国家，日本、德国、美国等已经形成了很稳定的全球供应链，油墨、笔头等等的生产水平已经很高。在笔头制造方面，中国那时候是用最初期的仪表车床来测算的，工差无法控制。由于机器的精度无法控制，最终导致产品的质量差异，在使用过程中很容易掉珠、漏墨。在油墨方面，一个是油墨的质量不稳定，第二个是在高温度、高湿度、高海拔的环境下，油墨就会产生变化，出现漏墨、油墨发酵等等问题。油墨属于精细化工，当时中国的精细化工跟国际水平有着几十年的差距。

为了解决产品的质量问题，贝发首先跑遍了中国所有的相关材料配套工厂，最终发现，短期之内国内的生产水平无法赶上国际水平。于是，贝发决定眼光向外，从1997年开始，邱智铭带着团队频频去欧洲、日本等地，遍访当地的原料工厂、笔头油墨等配套企业。在走访中，他看到国内外笔类原辅材料制造水平的差距，决定引进国外先进的制笔原料。

自此，贝发开始从事来料加工，也就是从海外直接进口制笔的原辅材料到国内，加工之后再出口，这在中国文具行业里算是第一家。

但做出这样的决策并非易事，挑战之一是进口油墨的价格很高，行业内的企业普遍不看好这种商业模式，大家都认为产品最终售价提高了，海外客户就会放弃中国生产的笔。但邱智铭认为，从走访过的美国企业来看，国际上笔的零售价很高。如果说按照工厂供给渠道商、渠道商供给零售商、零售商再卖给消费者这样的价值链的分配来看，中国生产笔的成本适当加上20%-30%甚至50%的价格，最终零售价格在国际上也还是有优势的。所以贝发开始采购海外油墨，同时也在海关注册备案了第一家保税工厂。这个决定从最终的效果来看，助力贝发产品的质量突飞猛进，一下子就跟国内同行拉开了距离。虽然成本有所提高，但卖价也高了，海外客户对卖价的提高并不敏感，他们认为在品质得到保证的情况下，中国产品的报价在全球范围内仍有竞争力。

这件事也让贝发自此将技术作为企业发展的核心竞争力和市场驱动力。此后的2011年，在科技部的组织下，贝发牵头承担“十二五”国家科技支撑项目计划——“笔头材料及其制备技术研发与产业化”课题和“圆珠笔墨水关键技术开发与产业化”的中油墨水课题。贝发联合太钢集团、中科院沈阳金属研究所等多家企业进行协同创新，从线材和墨水两方面齐头并进，开展圆珠笔核心关键技术攻关。2014年底，该项目顺利通过验收。

通过对制造笔的新材料、新技术、新设备的不断应用，贝发切切实实地改进和提高着中国圆珠笔制造技术和水平。

3、知识产权是保障

全球化面临的第三个问题是知识产权问题，主要涉及商标和专利两个方面。

贝发通过来料加工初入全球化大海，对国际市场并不太熟悉，大多直接按照客户提供的样品、图片进行生产，在产品出口后遭遇知识产权纠纷，这时贝发才意识到如果简单地把别人的东西拿过来用，那么很有可能会涉及知识产权问题，尤其是出口到欧美国家时。

2000年与沃尔玛的合作被迫中断事件深深触动了贝发，进一步推动贝发着力解决知识产权问题。

以往美国沃尔玛是向世界的品牌企业或者向美国本土企业采购，从中国直接采购并没有先例。当时沃尔玛给出机会和贝发合作，贝发特地花费三个月时间，根据对方的产品质量要求做了大量的准备工作，包括打样、保证产品质量、与竞争对手对标等等，唯独疏漏了知识产权问题。在双方沟通的过程中，沃尔玛会同自己的采购部门、产品经理、律师一起开会。会议中，沃尔玛对产品很感兴趣，对产品质量也基本满意。但在拜访会谈结束之前，律师拿出知识产权承诺函，要求贝发在上面签字。

邱智铭说起当年这个关键的签字情景时表示，“我们一看是关于知识产权的，心里就没底了。我们这个产品从哪里来的？有些可能是日本人寄过来的，有些东西是从中东寄来的，全世界的样品都寄过来，所以我们不敢在知识产权承诺函上签字。”这项合作也就此被迫中断。

贝发在此时才发现中国的产品如果要走向国际市场的话，离不开自主知识产权。换句话说，知识产权是中国产品全球化的通行证、准入证。

痛定思痛，贝发从2000年开始执行三条硬性规定：

销售预算的5%用做开发；

专门拨了一笔预算招募设计团队，做产品开发；

此后所有开发的产品都不能简单模仿，必须做出改变和创新。

最后一条是指有了创新以后都要去注册专利。在坚持一段时间之后，实现了每三天注册一款专利，每三天开发一个产品的最高纪录。

两年以后，贝发所有的产品基本都实现了重新开发、重新获取知识产权。有了这一切以后，贝发终于重新与沃尔玛联系，顺利展开合作，并在2002年下半年拿到第一笔400万美元的订单，这意味着中国的笔拿到了国际发达地区以及专业市场的准入证。

在此之后，贝发的全球化大幕进一步拉开。

4、自主品牌

在全球化第一阶段遇到的第四个问题是品牌问题。

在全球化之初，以来料加工、来样加工起家的贝发对自主品牌并没有需求，然而在发展过程中，贝发集团发现品牌不仅仅是产品在市场中流通的“身份证”，更代表着产品背后的质量、科技等深层内涵。

日本、德国等国家的文具产品无一不以自有品牌进行生产和推广，一方面避免了其他企业对自己的模仿；另一方面，如果在缺乏品牌的情况下，普通消费者对产品背后的生产商价值就不认可。此外，由于是来料加工，贝发需要为不同的客户提供定制化的服务和产品，每个客户的需求和要求都不同，例如配色、规格甚至包装都会不一样，贝发对此并没有自主权，生产环节中的话语权也非常弱。

在邱智铭看来，“以量取胜”之路终究会面临瓶颈，从“知名度”到品牌“美誉度”，从“幕后”走向“台前”，贝发要开启从产品输出到品牌输出的征程。

如何在国际市场上有效地推广自主品牌？贝发采取的方法是以产品打品牌，以折扣换市场。在与客户合作时，以极有吸引力的折扣动员客户使用带有贝发品牌的包装和产品。渐渐地，贝发生产的产品中，自主品牌所占比例一路上升，最高曾达到了70%。如今，贝发的产品中，自主品牌的占比稳定在65%-70%。

现在，贝发摆脱了代工厂的角色定位，拥有上万个产品、数万个SKU（库存量单位），打造涵盖时尚、学生、办公、礼品、环保等类别的品牌矩阵，包括“BEIFA”、 “VANCH”、“LAMPO”、“A+PLUS”、“BEIFA KIDS”、“BLOT”、“WMZ”、“GO GREEN”、“花川木间”、“满了么”等。

随着贝发自主品牌顺利在国际市场站稳脚跟，其发展也正式迈入全球化的第二个阶段。

二、第二阶段——新的需求与新的全球化

在第一阶段的基础上，包括贝发在内的中国供应商生产能力已经有了大幅提升，中国笔的竞争力也在增强。2010年开始，全球市场的需求出现了变化，贝发针对新的需求和新的竞争环境，开始其全球化第二阶段。

1、推行环保理念

随着人们对生态环保、自然保护的关注，欧美采购商的需求开始偏向“环保、低价、时尚”。对此，贝发联合欧美、韩国的设计师加强了低成本环保产品的研发。秉承国际通用的重复使用（Reuse）、减少危害（Reduce）、循环利用（Recycle）的“环保3R准则”，贝发研制出PLA生物塑料笔、纸杆铅笔、换囊笔、可注墨棉芯水性笔等一系列环保新品。其中有一款PLA生物塑料书写笔，在堆肥条件下60天内可完全降解，因其采用木薯、秸秆等非粮食类原料制成，与“口中夺粮”的常规玉米笔相比更具优势，受到客户青睐。

“环保笔价格不高，但竞争力很强，利润也不薄。”邱智铭表示，“我们已从产品、内部管理、供应链等各个环节进行了适应性改造，这些都为我们营造了新优势。”

2012年，贝发作为赞助商参与了全球文具类年度最大的展览——法兰克福paperworld文具展览会，赞助晚宴礼品。贝发以环保产品为基础，把笔、橡皮、卷笔刀做成了一个小礼盒，虽然本身价值并不高，但参会的700多人接受度都很好，都带走了，而其他同行作为赞助提供的价值更高的礼品却被留在了展会桌上。这小小的细节说明贝发所推动的环保理念得到了全世界各国人、国际客户的认同，也符合国际的新消费潮流。

通过产品环保理念的推广，贝发赢得了全球客户对中国企业社会责任感的认同和信任，也帮助贝发在全球范围内建立起信誉，这是贝发全球化第二阶段过程中进行的一个尝试与突破。

2、设计的创新与文化自信

全球化第二阶段中的第二个突破点是设计上的创新。

如今，中国的制造能力已经能够保证产品质量维持在较高水平，但同类产品高度同质化，竞争日益白热化。

此时，贝发开始寻求突破之路，文创设计是一个重要抓手。贝发集团一方面通过外购迪士尼、奥特曼等已经成名的文创作品版权，进行再设计和生产，另一方面推出了一系列自主设计的文创作品。

在产品设计上，贝发不断进行创新，融入故事情节、中国传统文化元素等等。设计的创新让贝发的产品在国际市场上更受欢迎，也让邱智铭认识到“真正的文化是无国界的”。

文创类的产品拥有相对比较高的附加值，以贝发生产的文具产品为例，文创比非文创产品平均单价要高10%以上，设计创新给贝发带来明显的附加值。

3、技术创新

近几十年的制笔技术创新可以归纳为两类。

第一类是指行业内固有技术的迭代升级。比如说质量再好一点，产品书写体验再润滑一点，现在从全国范围来看，这类产品的制造水平都差不多。

第二类是跨界技术的应用。贝发在跨界技术的理论层面做了大量探讨，比如收购生命科技相关的研究中心，经过不断测试、迭代改进和在应用层面的创新，把生命科技的技术场景化添加到文具上面。

在创新技术的加持下，贝发文具不仅仅可以用于书写，还推出了对健康带来好处的使用概念。自新冠疫情暴发以来，人们对自身的健康特别关注，文具能够抑菌、抗菌、抗病毒是特殊环境下诞生的特殊要求，贝发将生命科技引入文化产品，在提升抗菌效果的同时，有效降低了生产成本。

除了抗菌笔以外，贝发推出的智能笔板也是跨界技术应用的典型案例。利用芯片技术，将读、写、译、存等功能整合在一支笔上，使之产生新的竞争力，打开了书写工具更大的市场空间想象力，为传统书写笔的未来添加了生机。

三、未来全球化发展：一支笔、一条链、一个平台

贝发在经历了全球化两个阶段的发展之后，明确了可持续发展战略路径——一支笔、一条链、一个平台。一支笔，即做强做大贝发集团的核心产业——制笔；一条链，即与广大上下游企业合作，并从单一制笔向整个文具产业扩张，形成产业链；一个平台，即搭建数字合作平台，注重数字赋能与科技赋能，带动产业整体发展。

1、一支笔

贝发曾以“一支笔”走遍全球，但随着互联网的普及，原本市场规模就不大的传统制笔行业需求不断萎缩，传统的制笔企业发展路径无疑将遭遇天花板，在这种情况下，贝发给笔做了全新的定义。

一方面要做好传统的笔的制造，用精益管理的理念把制笔做到极致。随着生活水平的提高，人们对笔的质量要求也日益提高，同时，随着个性品牌的扩展，用户的价值主张以及社群的形成，人们对笔类产品个性化的品牌、个性化的定制需求也在增加。贝发生产的笔“要尽力满足消费者的个性价值主张，同时契合消费升级的需求”。

另一方面，虽然全球书写笔市场在萎缩，但是客户需求在不断细化，用于美术绘画，用于特种木工，或者是用于物流、工业造船等重工业笔的市场仍然很大，在重新定义一支笔之后，贝发看到了笔更多可以触达的空间。

如今，贝发集团尝试为文具产品赋予更多的文化和创意内涵，研发出人工智能笔、食品级墨水马克笔、高端文创礼品笔等诸多品类，用文化和创意满足人们对美好生活的追求。

2、一条链

笔虽小，但其生产销售却离不开上下游供应链。在多年的发展过程中，贝发沉淀了大量外贸经验，积累了许多品牌管理、客户渠道等资源，拥有强大的财务能力、供应链组织和影响能力，凭借这些优势，贝发选定了第二条增长曲线——文具原创的供应链。

依托“文创产业创新服务综合体”这一浙江省级平台，贝发在技术创新、生产制造、市场营销等方面，与3000多家上下游中小企业展开全方位合作，实现资源共享、抱团发展。

在这条链中，贝发向产业链伙伴企业提供了从研发设计到开模制造、产品检测等一条龙服务，仅用5天时间，贝发就能把一个“天马行空”的创意完善成为标准化的产品并推向市场，大幅减少了中小企业产品更新的时间和成本，提升了竞争力。借助这根链条，贝发已经为600多家中小企业提供了技术服务，成效明显。

正如邱智铭曾经所说，“企业的发展不仅要利己也要利他，从而实现共同发展”。

3、一个平台

在过去的发展过程中，贝发推出了数字化的中台运营系统，包括营销中台和数据中台，打通整个产业链的闭环。2018年，贝发集团开始搭建数字化供应链全网营销平台，以用户价值主张为导向，通过构建人、货、场互动的数字化营销平台，打通线上线下、连通国内外，为文创产业链、供应链各端提供千人千面的解决方案，满足广大消费者的多样化追求。其打造的文创产业互联网平台，注重两翼赋能，即数字赋能与科技赋能。

数字赋能是指支持数字化在线定制、个性化定制，借助互联网技术，将产品制作变得更加精准精细。科技赋能则是构建营销场景的重要保障。贝发推出智慧健康文教解决方案，为用户提供场景定制方案。邱智铭认为，打造两翼赋能的平台，大大拓展了客户群体。

目前，贝发已经形成的面向企业用户的“库商城”和面向个人消费者的“文器库”两大互联网云消费平台。

总结近三十年的全球化过程，贝发的全球化进程始终着力在解决三个问题上：

两化融合，即工业化要跟信息化融合。

邱智铭将“两化融合”概括为所有的事情都标准化、流程化、模块化。这样不仅能在产品制造层面实现自动化、智能化，而且为个性化设计制造提供了基础。工业化在信息化的助力下，“一支笔”闯出新天地，彻底打破了行业发展的天花板。

两业融合，指制造业与服务业的融合。

贝发将产品销售至近200个国家和地区，拥有15亿用户，全球有1000多个核心客户和经销商，沉淀了大量的数字资产。在数字资产的基础上，贝发大力发展供应链，与客户建立信赖关系，为他们提供一站式服务。

跨境融合，也叫场景化移动。

如今，各个厂商生产的文具用品区别都不大，如何吸引客户，贝发想到了场景化推广，在学习场景、办公场景、会议场景和教育场景等不同场景里，对消费者的需求进行考虑和满足。

四、贝发集团的全球化总结：

贝发的全球化从广交会上第一个“流动摊位”起步，凭借中国人特有的主动、勤奋和奋斗优势以及中国造价低廉的成本优势，在国际市场站稳脚跟。其全球化的三个阶段是中国企业在国际市场中发展壮大的缩影。

1、在文具用品这个小行业里，国内市场非常分散，与其在国内市场红海中挣扎，不如将目光投向更为广阔的国际市场，开疆拓土。贝发的发展初期就定下了全球化发展方向，在国际市场中，寻找差距，填补漏洞，从产品销售全球化、质量要求全球化、重视知识产权保护、建立自主品牌四个层次夯实内功，最终实现自产的笔类产品占全国出口量的16.7%，覆盖世界200多个国家和地区的15亿用户，自主品牌率达65%以上。

2、在产品全球化之后，贝发面临新的产品需求，推行环保理念、创新设计与文化自信、跨界与技术革新成为贝发第二阶段全球化的主要推进方向。针对客户新的需求，贝发从产品、内部管理、供应链等各个环节进行了适应性改造，形成自身新的发展优势。

3、未来的世界可持续发展将成为主题，贝发明确了“一支笔、一条链、一个平台”的可持续发展战略路径，做强做大贝发集团的核心产业——制笔，与上下游企业合作，并从单一制笔向整个文具产业扩张，形成产业链，搭建数字合作平台，注重数字赋能与科技赋能，带动产业整体发展，开启新的全球化进程。

文 | 何啸 于舰

编辑 | 于明 马绍之

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