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打造新的可持续发展核心竞争力

2023-01-04 19:43:09

作者:吕建中    责编:顾晓燕

“双碳”目标是一个新课题、新任务,实现“双碳”目标绝非易事,工业领域是关键。2022年国家逐步细化双碳目标相关政策,中国企业都面对人类社会共同面临的气候挑战及国家全面落实双碳目标的要求,未来要实现高质量增长,面临哪些挑战、机遇?需要做哪些思考、准备或行动?本身是一个值得广泛探讨的话题。

党的二十大报告指出,推动社会经济发展绿色化、低碳化是实现高质量发展的关键环节。“双碳”目标是一个新课题、新任务,实现“双碳”目标绝非易事,工业领域是关键。2022年国家逐步细化双碳目标相关政策,中国企业都面对人类社会共同面临的气候挑战及国家全面落实双碳目标的要求,未来要实现高质量增长,面临哪些挑战、机遇?需要做哪些思考、准备或行动?本身是一个值得广泛探讨的话题。最近中集集团组织在可持续发展领域比较知名的几位专家和内部高层领导一起,开展了一场以“双碳背景下的高质量发展”为主题的沙龙活动。本文围绕各位专家的观点以及中集集团的实践,特别是结合全球报告倡议组织(GRI)董事吕建中博士提出的关于可持续商业战略思维理论1,提出传统企业系统打造新的可持续发展核心竞争力的思路与举措。

一、企业转型势在必行(气候变化、双碳等对于商业经营的要求与影响)

气候问题挑战日益严峻。极端天气增多、气候灾害影响加大,人们对气候变化带来的一系列问题的认识也在逐步统一和提高。目前国际社会有比较一致的看法,碳中和已成为国际绿色发展所达成的共识。国际上气候变化、气候应对都围绕“近零”,这要求我们以更宏观的视角去看待气候变化、近零对我们自身的影响。气候变化里有两种大风险,一种是物理风险,一种是转型风险,对于上市场公司而言有更多政策监管的要求。例如作为一家A+H公司的中集集团及其他下属公司都有港股的背景,监管对公司治理层的要求是越来越高的,治理的责任要求推动低碳或近零。有专家说我们应对气候变化的问题,实际上是要拯救自己人类的文明,而不是拯救地球,也就是说,如果气候变化得不到控制,消失的不是地球,而是人类自身及其文明。

除了气候变化与双碳这两个长期影响因素之外,疫情、社会政治等更多不确定因素都在影响着企业的正常经营。如何在长期与短期等不确定因素增多的情况下实现企业的可持续高质量增长和发展,从现在看企业的转型势在必行,只有通过从企业内部经营上寻求更多确定性的举措,才能尽可能有效应对。

二、传统商业模式分析的困局

随着社会经营因素的复杂性变化,对于企业传统战略与经营模式的分析方法与工具也提出了更高挑战,很多分析方法已不能很好地适应企业经营发展的需要。

比如,安索夫矩阵从“产品-市场”线性维度建立企业战略时,未将企业的多个利益相关方影响及政策影响等非市场要素干预纳入考量之中;迈克尔·波特的行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况。但影响行业经营竞争结构的相关方,已不仅局限于传统的五种力量(分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力),很多行业受其他相关方的影响更大。比如政府政策对于社会教育行业的影响很大。

PEST分析是指宏观环境的分析,包括对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。随着经营形势的发展,这些因素的侧重和不同行业的差异较大,需要不断丰富分析的维度。

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划,而且更容易满足用户的需求,它可以将商业模式中的元素标准化,并强调元素间的相互作用。但商业画布仅将企业一方是否盈利作为评判的做法,在一些相对复杂的商业案例分析时往往很难做到全面系统分析,很容易挂一漏万,短期看可行,但实际操作时不可持续。

三、中集特色可持续性商业模式与进化

可持续性商业模式旨在采用积极主动的多利益相关方管理,寻求同时实现企业经济目标和可持续发展目标的商业解决方案,有效减少商业活动对环境和社会的负面/有害影响,增进商业模式的社会价值创造,属于“高经济影响—高社会环境影响”的商业模式。

可持续性商业模式创新是企业以可持续发展为导向,寻求价值主张、价值创造和要素获取、价值网络的全面创新,它充分融合了企业对可持续发展的贡献、对利益相关方和社会负责任的要求,最终创造出涵盖经济、社会与环境的综合价值与共享价值。

在三重底线视角下的可持续性商业模式中,基于盈利逻辑的“成本—收入”式商业模式内涵被延伸,以三重底线为基本方法定义价值创造绩效时,传统商业模式中以“成本—收入”导向的经济价值逐步延扩至客户使用价值、社会环境价值等。其中,环境价值是指企业对自然环境和自然资本的影响(Stubbs和Cocklin,2008)。社会价值包括社会或个人认为有价值的一般性要素,例如与幸福有关的问题。除了积极的价值要素和增加的利益外,三重底线视角下的可持续性商业模式还需考虑和预防潜在的负面影响,如价值冲突、潜在或意外负面后果、利益减损、决策压力和利益权衡(Tura等,2019)。

中集集团根据“中国式现代化”发展要求,围绕冷链、清洁能源、绿水青山、乡村振兴等四大战略新兴方向,通过多年实践并提出以“国家有需求、行业有短板、中集有优势”作为战略选择原则,进行业务延伸,将装备制造与服务深度融合,构建更具附加值的产业生态。同时强调加强模式创新及上下游产业链资源整合,提供优质高效的解决方案,打造中集能力护城河。这基本构成中集集团特色的可持续性商业模式(或可称为可持续发展商业模式)。

该模式的背后,基本体现了社会绩效、环境绩效与企业经营绩效三重底线原则,并在实际业务分析与评估中充分进行考量。比如西江水泥项目在前期可行性研究时就充分考虑了“前景好、大行业、利环保、有优势、强壁垒”等方面进行项目的可行性分析。

全球报告倡议组织(GRI)董事吕建中博士在本次沙龙上分享了“双碳背景下的可持续商业模式”,强调企业发展必须要坚持长期主义,要与社会同向、同频、同步增长和发展来确立可持续发展商业战略,要从全生命周期、全价值链角度,将双碳放到整个社会生态中,系统性挖掘相关的商业机遇。他在自身多年可持续商业战略思维理论研究基础上,结合中集集团提出的三个立脚点“国家有需求、行业有短板、中集有优势”,在会议上总结提出了六维度宝石图分析模型:社会有痛点、市场有需求、行业有短板,应用有场景、价值有衡量、商业有模式,在这六个维度组成的六边宝石形状(简称宝石图谱)的中间是“中集有优势”,至少包括技术、装备、商业网络、资本。该模型的提出进一步系统完善和提升了具有中集特色的对可持续发展商业模式的战略思维体系。

图一、六维度宝石图(可持续商业战略系统设计模型图)

本次沙龙后,集团可持续发展委员会秘书处,又以这个六维度宝石模型了框架,以中集载具“IBC循环桶”业务和“西江水泥”项目为例,进一步细化诠释了两个案例业务的“六维度”可持续发展商业模式。通过两个案例的初步分析与讨论,大家一致认为对于商业项目的可持续发展竞争力的系统分析与提升有非常大的帮助。

四、可持续发展核心竞争力的打造

谈到商业项目或企业的核心竞争力,一般是指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式。也是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高,企业的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力,一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出,使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。

战略管理学对于企业战略竞争路径一般有三种:成本领先、差异化竞争、集中式竞争(蓝海竞争)等三种方式。这三种竞争路径分析更多是从竞争者比较分析角度提出的三种路径。

如果将商业活动放到整个社会生态系统中去考虑,企业可以将可持续发展方面的能力提升打造为一种新的核心竞争力。这种竞争模式不同于传统竞争的思考模式,是一种全生态链上价值创造能力的综合体现。

那如何提升组织的可持续发展核心竞争力,本人在参考吕建中博士提出的可持续商业战略思维方法论基础上,提出分为四个步骤来分析和思考:

第一步,借用六维度宝石图谱模型,进行企业或商业项目的可持续发展能力现状分析。比如以循环载具业务为例,从七个方面可以比较系统、全价值链、全场景、全生态地将该项目进行静态分析。该分析模型与传统的战略分析模型有几个关键的区别点:

  • 外部分析因素比常规的PEST分析要更全面,更关注环境因素、社会因素的影响;
  • 在涉及相关方分析上,比传统的迈克尔·波特行业竞争五力模型分析更全面,不仅要考虑产业链上下游的相关方,也需要考虑社区、政府、媒体、投资方都多种利益相关方的诉求与期待。
  • 在商业模式分析上比一般商业画布仅考虑经营主体自身的“收入-支出”分析要更立体,需要分析新的商业模式给涉及的利益攸关方会带来什么影响,原则上只有实现各利益攸关方的多赢,该商业模式可能才是可持续的,才是受各方欢迎并会主动参与的。
  • 在价值衡量上,除了按传统分析方式考虑经济价值,也需要考虑环境价值和社会价值对于商业模式的影响。这里就会出现多种情况,一种情况可能项目短期经济价值不足(成本高于收入),但长远看有更多的环境与社会价值,另一种情况经济价值竞争力不足,但有一定的环境与社会价值。还有另一种情况短期与长期经济价值都不足,但短期与长远的环境与社会价值都很好。面对不同的情况,企业如何进行决策是一个需要细化分析的过程,也是一个商业模式创新的过程。

图二、以循环载具为例进行六维度战略竞争现状分析图

(注:循环载具的六维度分析仅为参考示例分析)

第二步是按六个环节进行可持续商业竞争路径设计:通过入口、过程、价值、调节与披露等环节设计,将利益攸关方的需求或诉求转化为经济环境社会等价值,实现三重绩效平衡发展。

图三、竞争路径设计图(注:仅为参考示例分析)

第三步是在新模式设计完成后,对比现状,再用六维度宝石对每个维度进行评估,识别需要完善的方面,并形成关键课题举措。

图四、竞争力六维度分析图

第四步形成可持续发展战略地图。该地图是在传统平衡计分卡战略地图基础上做了一些调整,使其更符合企业在复杂社会经营发展情况下管理需要。详见以一部分的说明。以上四个步骤可以通过项目或企业工作坊的方式来进行系统研讨和应用。

五、可持续发展战略地图指引落地

图五、可持续发展战略地图样式图

战略地图上的财务维度变更为三重绩效维度,增加社会价值与环境价值的衡量。如果出现财务维度短期内经济性不足,可以再分析一下环境与社会价值如何,如果从长远来看,有非常好的环境与社会价值。可以考虑从政府政策入手,提升环境标准或者寻求政府政策补贴等方式对企业的短期经济行为进行补偿。当相关标准建立、商业模式达到一定的经济规模,依赖原有商业模式也能良性循环的时候,相关政策补贴就可以退出。中国的新能源产业、光伏产业的发展就是走了这样一个过程。

客户维度变为利益攸关方维度。商业模式要想多赢,仅考虑客户价值是不够的。需要将最重要的利益相关方识别出来,考虑他们的满意度等指标。

流程维度变更为内外部流程,考虑环境流程、社会流程,包括增加相关方调研流程、对外披露流程等内容。

学习与成长变更为学习与发展,考虑相关人才资源、信息系统、组织资本配置的同时,需要考虑增加ESG治理、可持续人才、ESG报告能力、社会关系资本对企业长远可持续发展的影响。

六、在双碳方面构建新的竞争优势

对于双碳目标实现来看,很多企业会认为需要付出一定的成本。但从企业内部运营来看,可以从两个方面去分析,一方面如何从自身的节能降低运营成本,另一方面做好碳资产管理,开展商业模式创新或技术创新,研发减碳产品或服务,同时实现碳市场收益。

从外部竞争来看,可以深入挖掘打造双碳竞争优势的机会与举措。比如,产品与服务层面,申请产品碳足迹标识认证、参与编制产品的碳足迹评价规范、申请碳普惠方法学等都可以让企业在技术标准方面占据先机。在企业层面,可以通过气候投融资项目申报、开展近零碳排放试点等获得金融政策与财政政策补贴的机会。在行业层面,参与绿色产业认定和绿色产业评价规则制订,绿色企业评价等措施,可以进入政府绿色采购目录。


1吕建中 可持续商业新范式的方法论 从“1”到“6”的结构化系统性设计《经济观察报》2022年12月7日

 

本文作者:

陈彦刚 中集集团可持续发展委员会秘书长

吕建中 全球报告倡议组织(GRI)董事

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