吕博士案例观察：英特飞可持续商业之路的思考

视频《Beyond Zero》讲的是全球最大的模块地毯供应商之一英特飞公司在实现碳中和的可持续商业之旅上所经历的创新、转型、商业成功、组织发展、文化传承和共享价值创造的故事。这个故事全方位地展现了具有远见卓识的公司创始人兼CEO睿··安德森（Ray Anderson），带领企业并促进上下游产业链勇于变革、善于突破、不断攀登可持续发展高峰奋斗历程的方方面面。正如哈佛商学院Rebecca Henderson教授所说，《Beyond Zero》讲述的是一个强大而充满希望的故事，围绕着将保护生态环境与业务拓展结合起来意味着什么，以及为什么我们必须重新构想来治愈世界和我们自己的根本命题，为企业如何扭转气候变化提供了鼓舞人心的路线图。不仅要自己观看这部视频，还要把它的经验带到你的公司里，而且要快。”

联合利华前首席执行官、联合国全球契约组织董事会成员保罗·波尔曼认为，《Beyond Zero》是一个引人入胜的故事，不仅讲述了鼓舞人心和远见卓识的创始人睿·安德森，还讲述了一家公司试图成为世界积极力量的奋斗和决心。这部视频传达了一个重要的信息：最终它确实归结为人，人只要做正确的事，企业就可以更加成功和有弹性。

GreenBiz Group Inc.董事长兼执行主编乔尔·马科沃这样评价这部视频：睿·安德森挑战了他创立的数十亿美元的地毯公司，并领导该公司成为一家环境可持续的 “恢复型” 企业。 他改变了他的公司，但更重要的是，他改变了成千上万为他工作的人们的心灵和思想，他帮助所有人了解真正拥抱可持续发展的利润和潜力——不是作为一种附加组件，而是作为一种开展业务的新型方式。

这部视频在工商界引起了巨大的反响，让企业家们对可持续商业有了生动和深刻的发现。对于任何希望公司在未来充满挑战的岁月里生存和发展的企业家而言，这是一部必看的视频。近期，我有幸观赏了这部视频，并将隐含在视频画面背后的可持续商业战略逻辑与领导企业转型升级的精髓，梳理出来，整理成一个关于英特飞公司成功要素的理论模型，以及在这个模型中关键环节的关联结构，分享给了小伙伴们。进一步整理我的反思，我觉得自己有责任将反思写成案例观察，分享给更多的人，以期扩大传播，引发思考，提升认知，来指导我们在可持续商业中的有效实践。

决心改变

1994年，英特飞创始人兼CEO安德森已步入花甲之年，他受到了来自社会和客户环保诉求方面的巨大压力。应对这些诉求，安德森必须和他的特别工作组一道为公司制定出某种新的环境策略。 这年夏天，有人把著名生态经济学家保罗·霍肯（Paul Hawken）1993年发表的《商业生态学：可持续发展的宣言》（The Ecology of Commerce：A Declaration of Sustainability）这本书介绍给安德森，来帮助他梳理思绪，准备他关于这个新环境策略主题的首次内部演讲。

这是一本有着划时代意义的关于商业与生态环境可持续发展的著作，在这本书中，霍肯提出了一系列具有前瞻性的理念，如“恢复型经济（Restorative Economy）”、“工业生态学（Industrial Ecology）”、“生态承载力（Carrying Capacity）”，为早期的可持续商业模式探索奠定了逻辑基础；现在流行的循环经济（Recycle Economy）就是在彼时“工业生态学”的基础上发展起来的。霍肯认为，任何一个企业在经营活动中都必须回答三个问题：1）索取什么（What it takes），2）生产什么（What it makes），3）废弃什么（What it wastes）；这三个问题恰恰都与生态环境密不可分，因为索取要开采资源，生产要使用能源，废弃物还会污染环境； 因此商业与生态环境之间从根本上注定彼此是一个命运共同体。霍肯认为传统的环保主义者和企业经营者之间的冲突搞错了问题的症结，如果只是片面地诘问 “我们该如何拯救环境” 并不能带来持续有效的解决方案。他指出更应该问的是“我们该如何拯救商业”。改变商业，需要摆脱线性经济模式（比如“获取-生产-使用-废弃”），重新设计可持续商业体系，并兼顾利益相关方（包括地球和地球上的生命等各方）的利益诉求，建设“恢复型”经济。

安德森认真地读了这本书，当他翻看到“出生的致死原因”这一章时，读到了一段讲述白令海圣马修岛上的驯鹿被杀戮殆尽的故事。他意识到，自然界承载力是如此的脆弱，而自私自利的商业行为是自然资源的盗窃者、生态环境的破坏者，这些行为终将因使世界变得更糟糕而受到谴责。他在顿悟后，下了决心，必须使商业活动聚焦于有助于让世界变得好一点的这个社会目的之上。于是，他果断地决定将公司环境策略的“中期修正”方案改为公司的变革转折点的启动方案。具体而言，公司将改变经营方式，在2020年之前消除所有对环境的负面影响，生产基地将实现100%可再生能源供电。在产品和原材料方面，到2020年尽可能多的使用再生或生物基原材料，从而降低它们造成的影响。到2020年能够回收英特飞在全球所有市场中售出的产品。

很多年后，当安德森回顾这一转折点的时候说：1994年，英特飞开始了一段勇敢无畏的旅程。 我们决心改变我们的经营方式，在2020年之前消除所有对环境的负面影响，我们称之为 Mission Zero®（零号任务）。对于一家资产达到数十亿美元而且以前从未考虑过环境问题的模块地毯制造商而言，这无疑是一次大胆的尝试。我们深知这是一个宏伟的目标，当别人才刚开始谈论可持续发展的时候，我们就已经将目标设定为“零负面影响”。我们希望以身作则，成为其他公司学习的典范。无独有偶，2020年5月6日，在联合利华举办的“联合利华可持续行动计划10年”线上庆祝活动上，回顾10年前联合利华敢为人先引领潮头，选择了“做正确的事”，将减少对环境的不利影响作为可持续发展业务战略的核心这一历程时，CEO乔安路总结道，可持续行动计划改变了我们的业务模式，在取得商业成功的同时，使我们成为了可持续发展领域中的领导者。

【观察】建立一个远大而有社会意义的“零环境影响”企业目标，除了需要信念和勇气之外，还需有商业觉醒的过程。觉醒的意义在于深刻把握制定目标的前瞻性、实现目标的现实性、管理目标的持续性，以及实施步骤环节的准确性。安德森所设定的正是这样一个宏大而循序渐进的目标。

当安德森提出要用一种不同于以往的方式来经营业务并推动将公司转变为“可持续企业”动议的时候，公司内部响应几乎寥寥无几。成为一家环境友好型企业？几乎无人领会得到这对他们、对生产、对业务、对市场将意味着什么。如何让每一位员工都理解这一愿景，并参与到这场转变之中？安德森陷入了苦苦的沉思。

安德森不知疲倦地向员工们宣讲公司的可持续发展蓝图，当他在加州工厂结束了关于公司使命的演讲后，意外地收到了一名叫 Glenn Thomas的员工分享给他的一首诗。这首诗是写 给后代的，题为《明天的孩子》（Tomorrow’s Child)。诗中谈到了这位员工如何在受到安德森启发后产生环保理念和强烈的使命感， 以及如何让他意识到，自己可以做些力所能及的事情从而立志为子孙后代打造一个更加美好的世界。

1995年，安德森在公司愿景大会上再次宣讲了他的目标：成为第一家通过自身行动向业界展示可持续性已贯彻于其员工、 工艺、产品、运营场所和利润等各个方面的公司，并成为有积极影响力的企业。他给予了英特飞公司新的工作重心：消除公司对环境的所有负面影响。人们逐渐从他充满激情的话语中、从他充满睿智的高瞻远瞩中，体验到了作为英特飞的员工所应有的责任。

1997年，正逢英特飞为庆祝公司成立25周年而举办的全球销售会议，地点安排在了夏威夷的Maui岛，当地一家豪华酒店Ggrand Wailea Resort & Spa 被包了下来。来自34个国家的1100多名员工相聚在此。安德森认为铺张和豪华与简约和环保的意识格格不入，但是酒店的费用已经预付，也来不及另寻会场。安德森决定将坏事变成好事，借此机会让来自世界各地的每一位与会者在酒店里亲历体验运行酒店过程中存在的大量消耗资源、大量物资浪费等活生生的场景。参会者们被组织起来，参观了酒店地下层密密麻麻的公用设施，从水、气、制冷制热、到供电、机械、管线，逐一查询；参会者们还被邀请去统计每餐的食物弃置情况。结果，大家经过统计而量化出来的数字规模是惊人的。进而让大家设想，如果秉持环境友好的理念来经营这家酒店，并采取有效的优化措施，避免浪费和深挖节约所折合出来的价值约860万美元/每年。

当由所有参会者们自己亲自发现和统计出来、经过分类和汇总的各项细目在大会上向所有人公布的时候，会场被震撼了，大家情不自禁地鼓掌响应安德森的号召。与会者一致认识到一个新的面向未来的企业发展转折点到来了。热情和信心填满了这个大会的现场。

【观察】在很多情形下，意识不到问题，往往是无法解决问题的最大障碍。消除这一障碍，并非从问题本身入手，而必须从转变思维方式开始。酒店探访这个看似简单的小插曲，恰恰激起了思维方式的转变，为日后整个公司即将发生的天翻地覆的变化打开了窗口。一种新的关于商业在促进生态环境和谐方面可以发挥积极作用的思维方式开始萌发。思维方式的转变还为日后全员全身心投入变革铺垫了准备，建立起更为开放的心态，滋养着创新思维和方法的文化氛围。通过体验来发现、学习的经历，启发了员工认知面临的环境挑战，创建了注重生态可持续发展意识，激发了主动采取应对措施的力量。

创新转型

1970年代，新型的小方块地毯概念被发明出来。将这个概念引入应用领域将具有取代满铺地毯的潜力。传统的满铺地毯（即大面积整张地毯）有着对资源和环境不利的种种弊端，比如，传统地毯生产严重依赖石油化工原材料；为适应不同办公室地面形状而铺设地毯的需要，必须进行裁剪，裁剪下来的地毯被废弃；一旦满铺地毯上有损坏或有污渍无法去除，就可能需要更换整个房间的地毯；为保证满铺地毯铺设效果的紧实和平整性，需要使用大量化学胶水，而胶水附着后的地毯即便是回收了也因无法分离、含有害于环境的化学物质而无法再利用，造成了后续更大的浪费。使用回收或生物基材料、节省原材料、容易拼接、重复使用、可以回收，再生利用，这一系列可能性成为解决减少环境影响问题、创造地毯业新更新的发展机遇。

小方块地毯概念虽好，但使用什么实操的方法能确保既实用，又环保，还美观、能回收呢？生物学家被邀请来参加到英特飞的创新活动中。在生物学家带领下，研发人员走进大自然，深度观察纤维结构、鸟类羽毛、森林落叶，发现自然界的重力本身就是天然的拼接力。带着从大自然获得的灵感，经过反复的实验、调整，他们研制出了小巧的粘连贴片，放在四个小方块地毯背面连接处的十字中心位置，当每四个一组连接小方块铺放在一起时，整个地面上的小方块就天然地咬合成一片了。当地毯用旧了弃置时，这些小方块连同粘连贴片很容易被取下来回收，由于不再大量使用化学胶水，回收来的地毯也可以安全环保地被再利用。

创新涵盖了材料、产品、使用和服务全生命周期，不仅涉及到内部行动，也需要来自外部的协同。没有商业生态的同步发力，仅靠自身的力量，英特飞在循环经济模式上能获得的进展是有限的。要改变商业生态系统，就需要让整个价值链及之外的利益相关者参与进来，培育一个相互链接的循环模式，在将全生命周期末端的场景要素出发，前置到设计和原材料、工艺和技术、流程和系统的前端。比如，为了确保从客户那里回收废弃地毯可以再生利用，就要在前端材料和工艺中去除那些不能被回收利用的材料（如邻苯二甲酸酯、甲醛 和碳氟化合物）。

在内部，围绕着回收管理，英特飞的供应链里增加了一个新型工艺环节，专门用来处理回收的旧地毯并将其转换成再生原料的ReEntry™工序。从1995年开始，ReEntry™工序已经累计提取了103,400吨地毯和地毯碎片，该回收工序已经推广并运用到了位于欧洲的荷兰公司。尽管存在国别限制、市场壁垒等政策性障碍，“到2020年能够回收公司在全球所有市场中售出的产品”的宏伟目标仍获得了重要的进展，英特飞在欧洲和亚太地区、在美洲区域都在覆盖式推动向客户回收模块地毯和LVT 地材产品的ReEntry™计划，覆盖率高达80%-95%，成功地阻止了3亿 多磅地毯和地毯垃圾被送往填埋场。

在外部，除了改变生产原材料，还需要英特飞以外的广大企业积极参与，比如针对供应链所采取的新型策略包括了在供应商峰会上动员和宣讲新的方法，英特飞技术团队与供应商技术团队之间的最佳实践分享，向供应再生材料的供应商提供优先采购，与供应商共同投资开发新技术等一系列的措施。经过一段时间的持续努力，到 2010年，英特飞实现了100%采用再生尼龙来制作地毯。

踏上可持续商业之路，不意味着简单地设计几个项目、设定几种指标、设立几项考核，而是意味着企业进入了一场变革之旅。行动需要愿景指引，但是愿景不能仅仅挂在墙上，必须走进利益相关者的心里，这就是首先需要每一个人很清楚地理解到为什么这样做。早在1994年，安德森做出拥抱可持续发展作为公司的首要战略选择的时候，经理们普遍认为“绿色”对他们早已习惯的经营活动造成威胁，带来额外的成本，并对企业生存产生不确定性风险。安德森带领核心高管团队亲自起草了英特飞《可持续发展7个前沿指引》，制定了称之为 Mission Zero®的零号任务，由“生态梦之队”宣贯执行下去（这支变革先锋队由内部人员和外部绿色专业人士组成）。公司专门确立了两个突破性领域，QUEST and EcoSense，涵盖了400多项由员工们建议并参与的改进方案，针对制造流程中每一个环节对产品质量、流程效率、环境影响进行分析，改善；并形成了跨18个单元和部门的创新协同力量。

在此过程中，英特飞公司及每一个人的思维方式产生了巨大的变化，为后续的实践，特别是催生新任务Climate Take Back™（气候回归）起到了基础性作用，思维方式转变的强大力量被彰显出来。2019年1月，公司举办了一场面向所有员工的全球峰会，旨在围绕 Climate Take Back™（气候回归），树立起员工的意识，让大家认识到全球变暖所带来的挑战；培养积极乐观的态度，一道集中精力找出解决方案。这次会议带来很好的效果，它促使各个团队和员工相信自己能够有所作为，能共同引领英特飞的变革。持续不断地培养员工的使命感对于变革成功而言是至关重要的，在提高员工对于新型业务和各自任务理解的同时，加大团队建设和知识开发工具的投资力度。比如在QUEST计划中让员工团队通过学习和交流来主动减少工厂中的废弃物；设定与薪酬挂钩目标，鼓励团队在全球范围内分享知识和最佳实践，使得可持续商业战略贯彻于整个业务流程。QUEST计划产生的累积效应促使制造废弃物成本减少了一半，节约了上亿美元。

变革也对英特飞外部市场和客户带来了影响。英特飞的绿色创新和全面使用太阳能再生能源驱动生产，促生了有同样价值诉求的客户群的壮大，其关键原因在于它能为客户提供既有同样甚至更好产品表现、有竞争力的价格、又能体现环境生态友好的价值。有了市场的认同和支持，英特飞的创新解决方案逐渐实现了商业化。

【观察】传统的地毯生产所需的作业原料严重依赖石油资源、地毯产品的使用存在着大量浪费、地毯在铺设中所使用的胶水使得回收地毯再生利用变得不可行，这些为英特飞突破行业短板提供了潜在的创新空间，也为企业创新活动指明了绿色方向。商业循环系统的创新，体现在对传统的技术、工艺和能力进行改造和升级，使之胜任对来自于内部（生产过程中）和外部（客户使用后弃置）的回收利用的加工过程。在树立起“解决社会环境问题为己任”的社会目的基础上，企业在战略决策中，引入超越单一财务考量的 “绿色变量”，并采纳以降低环境影响为前置价值的“绿色创新”方法学，形成新型的“高社会影响-高经济价值”模式。此外，创新的结果必须满足商业化成功这一条件才能最终实现这一前置的价值。

以下两个章节以我的个人观察为主要内容，有浅显不妥之处，还望批评指正。

成功模式

在学习英特飞的可持续商业实践当中，我们发现，促成这一实践成功的要素不是偶然的、单一的、线性的，而一组以社会目的引领的相互关联的组合。这包括了深远的愿景（Vision）、审时度势的创新（Innovation）、坚守承诺（Commitment）、深入沟通（Communication）、开放合作（Cooperation）、量化指标的计量（Calculation）、变革管理（Transformation）、组织架构的保障和组织发展（Organization）、执行力与目标达成（Realization）、勇于探索和正向积极的心态（Yea-sayer）。把这些要素整合在一起，用它们的英文单词首个字母来代表，恰好组成了VICTORY这个单词，寓意着“胜利”。英特飞的胜利，来之不易，绝非偶然。其中，变革（Transformation）是核心。从传统制造向环境友好制造，从传统经营向可持续经营，从传统价值创造向共享价值创造，从与传统的以经济利益为中心向利益相关方利益平衡为导向，这是一场具有积极意义的产业变革，也是一场深刻的商业模式变革，更是一次人类自身的救赎，最终让企业成为了一个迈进可持续发展的企业，让组织演化为一个可持续发展的组织。

在这个相互链接的七个要素的底层，是基础支撑结构，它包含了思维方式、社会目的、战略设计，依次而行。有了思维方式的突破。才有可能从更深刻视角看社会和商业的本质，才有可能从更开放的视角看创新和应用的机遇，才能从更广阔的视角看价值和影响的空间。思维模式的突破，导致一种新型的对环境友好的、负责任经营的商业理念被接纳，进而形成了遵从这一理念并适合英特飞增长与发展的社会目的，以社会目的为原始动机（即我们常说的“初心”），从社会目的出发，制定出围绕着“零排放使命”的英特飞可持续商业战略，再以此战略指导实践的全过程和全领域及全员参与。从思维到目的到战略，再到落地执行，这当中没有捷径，必须一步步、扎扎实实地走过，这也再次说明了我们之所以把变革看作是整个历程的核心的重要性。

英特飞探索出了一条前人未曾走过的成功之路。这个VICTORY模型具有一定的普遍指导意义。它告诉我们，企业要想实现可持续发展，必须建立起坚实的社会目的，将可持续发展的理念转化为企业的可持续商业战略，并使战略通过细致的解码进而落地，落地到创新、参与、协同、变革、组织建设、价值实现各个环节，使每一种物料、每一项设计、每一环工艺、每一款产品、每一个岗位、每一位员工都融入其中。此外，企业管理层必须系统性地在这些相互关联的要素中，伴随着可持续发展进程的阶段、节点进行适时的引导、投入、管理、评估和调整。这要求企业建立起适应于可持续发展的新型可持续商业领导力。期望企业家们可以从这个VICTORY模型中找到对标的参照点，检视自己所在的企业、市场、行业和领域，找到适合于自身企业的路径和战略。

六维战略

学习英特飞的案例，让我想到前不久在中集集团ESG战略委员会指导下进行的一场针对中集集团ESG/双碳战略的研讨活动。中集集团在致力于企业发展的同时，主动提出社会环境重大问题解决方案时，面临与安德森和英特飞相似的挑战。为使这些方案在商业逻辑、社会责任、可持续发展上立得起、站得住、做得成，我们使用了可持续商业战略六维钻石模型，从经济-社会-环境三个维度构成的商业活动完整结构上进行分析。

本文开头提到了霍肯在《生态商业学》提出的关于“需要摆脱线性经济模式（比如“获取-生产-使用-废弃”），重新设计可持续商业体系，并兼顾利益相关方（包括地球和地球上的生命等各方）的利益诉求，建设“恢复型”经济“的理论，那么怎样才能从非线性可持续角度来设计企业的可持续商业战略呢？

我们用一个“六维度钻石模型”来尝试回答这个问题。

六维度钻石模型旨在使企业的公司治理、战略决策、运营管理、增长与发展以及与多重利益相关方沟通的系统性工作能够得到整体性、系统性、动态型的全局考量和具体甄别，从六个方面全方位、结构化地考量企业的可持续商业策略、可持续商业项目（包括低碳、ESG、社会责任、共享价值或可持续社会价值等各种类型）的创立过程、可行性分析、执行步骤以及结果达成和价值创造的各个相关的关键因素和环节、相互影响以及各个重要的利益相关方参与，将其放在一个全利益相关方、全价值链、全生命周期、全方位合作的生态中来考量。这六个维度是：社会痛点、市场需求、行业短板、应用场景、价值衡量以及商业模式。

社会痛点。扫描那些对社会和环境产生负面足迹的亟待解决的问题，比如高污染、高耗能、碳足迹、供应链、产业转型中内部外部障碍、安全隐患、社会不平等，这些利益相关方诉求强烈的现象。

市场需求。社会痛点不直接等于市场需求。通过对痛点的聚焦，将挑战转化为市场机遇是这一步要做的工作。需要进行动态需求分析、规模分析、量化分析、限制性因素分析等工作，将“痛点”翻译成“需求”。在分析需求时，将经济、环境、社会多重角度考虑进来，如涉及到政策驱动、合规要求、利益相关方诉求等。

行业短板。审视行业现状，对现行方法进行存量评估，对新型方案进行增量可行性分析，对填补行业短板的创新技术或模式进行技术经济分析、现实性检验分析。在填补空白之后，进一步将增量方案升级到行业规范和标准。

应用场景。这是在开发可持续商业的新型解决方案（包括产品、技术、创新、模式、生态的多种选择）之前最有价值的工作之一。采用情景规划的方法可以帮助我们对新概念进行接近实际场景的推演，从而避免局限于只聚焦产品或技术本身，而忽略新方案在使用中可能出现的问题和价值实现的过程，这些问题和过程往往会引入多重利益相关方（终端消费者、客户或上下游供应链、生态合作伙伴、政策和监管部门、社区和环境等）的参与和互动，这一参与行为对问题解决和价值最终实现有直接作用，也影响新方案的完善和调整，甚至可以决定新方案在实际应用中的成败。场景规划还有助于在引入可持续循环设计时，探索从源头到闭环的多种可能性、多条路径和多维价值。

经营模式。衡量可持续商业的一个重要尺度，在于商业活动在向善的同时能够自身可持续，形成赢利和向善的同向平衡。这就需要在充分考量利益相关方诉求和锁定与企业四要素（核心价值、主打领域、关键技能、综合资源）相匹配的实质议题同时，能够从市场需求出发，提供好的产品和服务，这也是商业与公益的共同点。好的可持续商业方案应当是创新的、共益的、可以市场化的。从经营模式的价值创造绩效来看，传统商业聚焦于经济影响力，力图实现市场逻辑导向下的经济价值最大化，表现为“高经济影响力—低社会环境影响力”的价值创造绩效框架。新型的可持续性商业经营活动，采用积极主动的多利益相关方管理，寻求同时实现企业经济目标和可持续发展目标的商业解决方案，有效减少商业活动对环境和社会的负面/有害影响，增进商业模式的社会价值创造，属于“高经济影响—高社会环境影响”的经营模式。

价值衡量。 在这个维度上，用社会效益、环境效益、经济效益三重考量构建起综合的评估体系，细化到财务和非财务、市场和非市场、增长和发展、技术和创新、组织能力、生态建设等多元矩阵中各个矢量当中。

提出这样一个六维度钻石模型的背景，是期望超越传统商业模式分析的困局。随着社会经营因素的复杂性变化，对于企业传统战略与经营模式的分析方法与工具也提出了更高挑战，很多分析方法已不能很好地适应企业经营发展的需要。安索夫矩阵从“产品-市场”线性维度建立企业战略时，未将企业的多个利益相关方影响及政策影响等非市场要素干预纳入考量之中；迈克尔·波特的行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况。但影响行业经营竞争结构的相关方，已不仅局限于传统的五种力量，很多行业受其他相关方的影响更大。商业画布仅将企业一方是否盈利作为评判的做法，在一些相对复杂的商业案例分析时往往很难做到全面系统分析，很容易挂一漏万，短期看可行，但实际操作时不可持续。在三重底线视角下的可持续性商业模式中，基于盈利逻辑的“成本—收入”式商业模式内涵被延伸，以三重底线为基本方法定义价值创造绩效时，传统商业模式中以“成本—收入”导向的经济价值逐步延扩至客户使用价值、社会环境价值等。其中，环境价值是指企业对自然环境和自然资本的影响（Stubbs和Cocklin，2008）。社会价值包括社会或个人认为有价值的一般性要素，例如与幸福有关的问题。除了积极的价值要素和增加的利益外，三重底线视角下的可持续性商业模式还需考虑和预防潜在的负面影响，如价值冲突、潜在或意外负面后果、利益减损、决策压力和利益权衡（Tura等，2019）。

在使用六个维度分析方法来判断企业在可持续商业战略思维过程中，我们要不断诘问战略意向是否与社会进步和环境和谐同向、同频、同步；是否抓住了切合社会环境需求的真正问题，是否找到了将企业四要素对接并应用在解决这一问题的方向和途径；是否可以通过精准并有实效的解决方案和实施达到让企业宗旨“变现”，即在创造企业价值的同时，创造社会价值；在解决社会环境问题的同时，提升企业的可持续性竞争力；在推动企业增长和发展的同时，引领行业和社会可持续发展。英特飞的可持续商业战略与实践，体现了在这六个维度上的系统性设计和管理，精准地将传统地毯生产中对环境造成的负面影响（社会痛点）与市场和客户对环境友好新型解决方案的期望结合起来，将从自然界得到的创新灵感与客户使用地毯的办公场所里的安装、铺设、使用、回收、再利用场景结合起来，在充分考量了行业尚不具备现成的技术和商业方法之后，果断决策，填补短板。英特飞从创新入手、以变革管理为依托，用经济-社会-环境三个方面价值框架来衡量解决方案的价值和转型升级的影响，最终将上述努力固化在可持续商业新型经营模式当中。英特飞将自己的“企业四要素“，即核心价值（英特飞使命）、主打领域（地毯-地材）、关键技能（设计、制造）、综合资源（人、财、物、管理、客户网络、市场等）对焦在识别出来的实质性议题上，从而精准、及时、积极地回应了利益相关方诉求，并使利益相关方成为支持自己转型升级为可持续商业企业的力量。

使命传承

历经25年，英特飞已经完成了当年向着可持续商业出发时承诺的任务，并成长为一家社会目的驱动型专业公司，自觉地将可持续发展理念贯彻到设计、制造、营销、使用、循环利用闭环的各个环节，在大幅度降低业务和运营负面影响的同时，取得了技术、产品、供应链创新的进展，创造了可持续商业模式，形成了强大的社会影响力。这或许是当初把变革看作是威胁的人没有预见到的胜利。

当年，从安德森手中接过可持续商业接力棒的新一代CEO丹尼尔•亨德里克斯（Dan Hendrix）在2011年公司大会上做总结发言时充满激情和自豪地说道：可持续发展是促进英特飞企业发展的积极动力及终极目标。它已经完全融入到我们企业的各个方面，并被证明是经济可行的，它完全改变了我们思考、运行、沟通和互动的方式。

英特飞定期向员工宣讲公司的可持续商业任务， 新入职员工都要参加不同层次的可持续商业培训，这些文化建设方面的努力，极大地促进了员工们将可持续商业与自我价值实现相结合，激发了员工们的参与度。当年，安德森在英特飞加州工厂做了公司使命的演讲后，收到了一首员工自己写的诗《明天的孩子》，诗中谈到了这位员工在受到安德森启发后，产生环保意识和强烈的使命感， 从而立志为子孙后代打造一个更加美好的世界。

从安德森到亨德里克斯，从“生态梦想之队”到不同岗位上的每一位员工，英特飞在‘零排放’使命的驱动下，始终不渝地坚持摆脱“取材-生产-浪费”的传统工业线性模式，朝着由大自然启迪的可持续新兴业务模式发展趋势努力， 建立起一整套包括物理废料、能源消耗、温室气体排放、用水量、环境友好的工艺生产过程和绿色创新与研发、社会资金、社区发展、人力发展等清晰指标体系，并将此视为不断传承、与时俱进的关键因素。英特飞所使用的原材料中，40%源于可再生或生物基材料，并运用全方位的足迹分析方法对所选择的材料进行权衡考量和均衡评估，最大程度化的使用可再生或生物基材料。英特飞制造工厂的温室气体实际排放量与1996年的基准线相比下降率高达35%, 能源高效率和可再生能源的直接采购使得温室气体排放量与基准线相比降低了24,000公吨。根据美国环境保护局的“温室气体等量计算器”(Greenhouse Gas Equivalencies Calculator)，这一数量相当于612,641颗苗木生长10年所吸收的碳排放量。

2010年，英特飞在中国太仓的生产基地投产，不仅为包括中国在内的亚洲区域提供了世界一流的制造设备及设计超群的商业模块地毯，同时还坚决贯彻了公司一贯的可持续发展原则，可持续商业模式正在中国运营地传承、深植、期待着美好的春华秋实。

【观察】地毯行业的经营活动对生态环境造成很大的影响，安德森和他的团队有过同样的挑战。如何在极具现实压力的完成短期商业增长目标、改变对环境造成破坏的经营方式，与实现对社会负责任的绿色发展的长期愿景之间找到新的平衡点，这是对每一个企业和企业家的严峻考验。亨德里克斯继承了安德森创立的英特飞可持续商业理念，在继往开来的长期探索中，成功地找到了这样一条既有远大目标，又务实稳健之路，这就是把企业社会目的及可持续发展的承诺与其核心的创新管理及经营活动之间，建立起了坚实而具体的联系，识别社会问题并将其转化为商业机遇，通过投资管理能力来成功实现绿色创新，创造了可持续的竞争优势，并使地毯行业发生深刻的变革。这一点，恰恰是许多致力于推进其绿色商业议程的企业，仍面临的挑战。

英特飞的故事讲完了，希望它带给我们思考、营养和希望。期待我们的企业家们也能在可持续商业中积极进取。在结束本文时要特别感谢《社会目的指南手册》小组和共享价值计划中国以及英特飞（中国）的小伙伴们在本案例观察过程中给予的指导和帮助。

文中部分内容参阅了以下资料:

Beyond Zero, film directed by Nathan Havey, 2020

Tommi Lampikoski , Green, Innovative, and Profitable: A Case Study of Managerial Capabilities at Interface Inc. Technology Innovation Management Review, Nov. 2012

Risto Rajala , Mika Westerlund , Tommi Lampikoski，Environmental sustainability in industrial manufacturing: reexamining the greening of Interface's business model， Journal of Cleaner Production，2016

Paul Hawken, The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability, 1993