全球化中企的“人才方法论” | 跨越山海

人力资源，是一家企业的重要生产要素之一。在第一财经研究院过去对企业全球化发展的调研中，人才资源建设是我们特别关注的一个重要内容。从一定程度上来说，对于人的有效管理，决定着一家企业的成败。

如今，众多中国企业把发展范围扩展到全球，在陌生的国度和地区要顺利地开展业务，如何吸引和培养适合企业全球化发展的人才？如何打造、高效地组织和管理人才队伍？本文总结了多年来我们调研的中国全球化企业案例的实践经验，与读者进行分享。

一、拥有精通所到国家的外语人才是企业全球化发展的重要条件

这个问题在人工智能同声翻译设备不断发展的未来可能会缓解，但是能够通畅地、没有歧义地交流，在企业对外开展业务的过程中是非常重要的条件。

浙江省一家电力公司的负责人在一次关于企业出海的研讨会上谈到全球化发展过程中的难题时，首先提到的就是企业在对外发展过程中能够进行无障碍的语言交流、拥有精通外语人才的重要性。这位负责人说，语言关是“第一关”，双方意愿表达清楚了，才有合作的可行性，才能使整个合作能够顺利地进一步推进。她提议中国的高校可以在为社会培养人才开设专业的时候，考虑到当下中国企业全球化发展过程中对于外语人才的需要。

2025年以来，人工智能相关技术成为社会热点，出现了一些高校停止对外语等专业的招生，二者可能并没有直接的相关性。我仔细去看了这些学校，我认为，专业的语言类院校对于外语人才的培养，在中国企业全球化发展的当下，是否可以从企业和社会潜在需求出发，提前做好相关的学科安排。上述企业负责人的建议，在研讨会的现场也得到了当时参会的专业语言类院校相关人士的正面回应。

《出海：联想全球化20年实践方法论》一书，也提到过语言对于一家全球化企业在管理中的重要性。那是在联想最初收购IBM PC业务后的两次会议上，双方高管团队因为语言交流不能完全被理解使得会议开得并不顺畅的经历。

企业的管理者如果不能和团队在语言上进行畅通无阻的交流，那么管理上就会大打折扣，或者说无法进行。

后来就有联想高管强制每天学习英语的事情。现在，我们可以看到，很多全球化企业的高管人员在公开场合可以进行英语演讲，把企业的价值观、方法论等从宏观到微观进行输出。从某种程度上来说，语言，是全球化企业在实际工作中的第一需要。

语言的学习和使用在现实中还有一个现象，即在各类企业的全球化过程中，需求方往往需要去适应供给方。比如，中国改革开放近五十年来，需要学习西方的先进管理经验、引进外资企业，很多年以来是我们要学习英语来适应引进方。我们也在调研中发现，对中国企业需求程度更高的地区，那里的人会说汉语的就特别多。比如，越南引进中国公司的意愿较为强烈，中国企业对越南进行投资，越南无论从政府官员还是社会组织、当地的企业、服务机构等，他们的工作人员汉语说得好的就非常多。我有一次参加投资越南的洽谈会，身边坐着的一位来自越南工商银行的工作人员，汉语说得十分流利，她的大学专业就是对外汉语。在整场会议中，来自越南方面的人员，汉语讲得都非常地道，并且对中国的风土人情和社会文化也有更深入的了解。

无论如何，多掌握一门外语，更充分地理解彼此的意愿总归是好事。语言的背后还有文化，对于全球化企业的本地化发展来说，语方与文化的理解、认同是顺畅合作发展的基础。

二、在新兴市场培养当地员工提高技能的同时需要输出中高端管理人才

第一财经研究院《跨越山海｜2024年度中国企业全球化报告》中提到，当年中国企业对外投资或者外贸增长较快的地区包括“一带一路”区域，投资的热门地区集中在东南亚、非洲和中东。目前，由于战争，中东的投资逻辑发生变化，彻底改变可能需更长时间。

从投资或贸易增长较快地区的人力资源情况来看，中国企业的到来，带动了那里的就业和经济发展，但在一些发展中国家或欠发达地区，仍需要中国企业自己派驻中高端管理人才。

宁波的一家制造企业在越南建立了工厂，总的来看，在越南工厂车间工作的工人可以在当地进行招聘，但当地工人在技术、管理等较高技能方面需要进一步培训，当地工厂的中高层管理人员还是需要从中国工厂本部输出。

随着中国企业全球化发展的“本地化”理念逐渐深入，在当地为当地，解决当地的就业问题是中企走出去过程中被所到国欢迎并看重的一项权益。未来，培养当地人才将是中国企业全球化发展过程中在人力资源建设方面必做的一项工作，这需要时间和成本的投入，所谓“十年树木，百年树人”，这也正是中国企业全球化发展从“产品出口”到“能力出海”的演进过程。事实上，这样的做法已经存在于中国走出去企业的日常运行中，并且有的已卓见成效。2024年我去马来西亚进行企业全球化调研时，看到华为在当地已经发展了二十多年，从十来个人的代表处发展到现在有两万多人左右的华为东南亚总部。在这二十多年时间里，华为在马来西亚与当地政府、高校联合，推出为当地培养高精尖人才的项目，还进一步与政府部门合作，培养新兴产业发展所需的不同职业群体人才。这类人才培养项目不仅满足了华为在当地的发展需要，同时也促进了当地社会和新兴产业的发展。

江苏红豆集团在柬埔寨建设了西港经济园区，这是中国在“一带一路”建设的十多个经济园区之一。在人才引进和培养方面，红豆集团要派出中高层管理人才到当地管理园区的运行，同时，为带动当地的柬埔寨员工学习汉语，红豆集团派出柬埔寨语老师或者会柬埔寨语的员工在园区免费教当地人学习，与当地共荣共建，和当地的经济与社会发展建立起紧密的联系。在这个过程中，中国企业的管理文化和中国的传统文化与当地也自然而然地融合并交流。红豆集团方面说，语言对于经济、文化的交流非常重要。语言是最直接最有效的交流工具，西港特区越来越多的人学会了中文，工作和管理都变得更加顺畅。我们在采写西港特区的时候，写到过此前当地的农民阿林学会了汉语，做司机的工作，承担接送客人的任务，房子盖起来了，新车买上了，生活水平提高了。

三、大型高新技术全球化企业建立研发中心吸引高端人才

近年来，中国企业创新能力的提升在全球范围引人瞩目，走在前列。一些走进来的跨国公司甚至表示，往前看十五年的话，那时来中国投资，吸引它们的是中国“成本低、市场大”；现在来看，还要再加上一个更明显的优势就是“中国是创新中心”。

这种创新的人才力量不仅包括中国本土的科技创新人才，同时，也包括中国走出去的全球化公司吸引到的全球范围的高新技术人才。在这一过程中，一个非常高效的链接方式就是在重要的市场建立研发中心，这些研发中心成为企业全球化发展的“分布式大脑”，为企业的全球业务服务。

在某些新材料、制造业、精细化工等领域，欧美日等发达市场的公司已有长达百年的发展历史，在全球拥有较为成熟的运营模式和稳定的市场信誉，在它们的发展历程中积累并储备了大量的技术人才。

我们的全球化案例公司宁波长阳科技是一家成立仅十几年的“年轻”公司，创始人毕业于北大化学系，有过海外留学经历，在跨国公司工作多年后选择在宁波创业成立高科技新材料公司。在一个全球已经发展相对成熟的新材料产业领域，对资金和人才的要求都是“密集型”的，后来者如何才能崭露头角？我们看到，一是创始人本身就是该领域的人才；二是公司聚集了具有相同价值观的人才，创始人具有中国的企业家精神，汇聚在一起的人才都有极强的进取心，与高校等研究机构联合，同时建立自己的科研中心。正是由于公司的价值观可以吸引到同类人才，并且人才在这里能得到重用，人的创造能力被激发出来，这家公司的产品用很短的时间就成为单项冠军，这是一个是用好自己的人才服务全球化的案例。

中国的全球化企业自己成立研究院，形成非常紧密的产学研一条龙的柔性模式并不鲜见。正泰集团的全球研发体系包括设立在北美、欧洲、亚太、北非等国家的研发中心共4个，与清华大学、浙江大学、新南威尔士大学及美国、欧洲等地院校探索产学研融合，共建立了24个研究院，推动研发创新和人才培养。这种方式使得企业的创新变得有的放矢，创新与改变的链条更短、更加灵活，加强了企业的活力和市场应变能力。

在这一部分，还有一种情况是中国的全球化企业在进行全球并购的过程中，将原来公司的团队尽量保留，有的在并购后人才队伍还进一步发展壮大。山东省的潍柴动力在全球化发展过程中，先后对法国博杜安公司、意大利法拉帝集团、德国凯傲集团及其旗下林德液压等公司进行并购。总体来看，潍柴动力的并购是成功的，对欧美企业进行收购后，保留它们的品牌与员工为企业的可持续发展所用。科研人员需要的是为企业服务、为产品服务，企业给予他们的是无后顾之忧的保障和发展环境。潍柴在全球建立了十余个研发中心，一天24小时都有研发中心处于工作状态，服务于整个潍柴的技术运行体系，被称为“日不落研究中心”。

中国企业全球化发展就是以技术与能力的进步去服务更广泛的市场，全球人才进入到一家全球化的公司，能更好地服务于社会，这也正是全球化公司人才的普遍特征。

联想集团收购IBM PC业务，把这家在行业内全球领先的PC公司技术部门也一并收购，进一步推动了联想自身在技术领域的跨越式发展，联想之所以收购IBM PC业务也是看中了对方这个优势。联想后来收购日本的相关PC公司也有类似的经历，这些公司存在的问题是经营困难，但技术力量和品牌优势依然存在。在收购这些公司后，日本的大和实验室后来也成为联想公司在全球重要的研发中心之一，为联想公司全球业务的发展服务。

我们的案例公司均胜集团在并购德国普瑞公司后，在人力资源的整合上也更有效地吸收并用好原有的团队。均胜当时并购普瑞其实也正是看中了对方的技术、市场和人才。均胜认为当时对普瑞的并购，是买下了一个团队，在均胜提供战略战术层面指导的情况下，这个团队可以把企业带到更高的高度。均胜的人力资源部门称，全球化公司对全球化人才的吸引有三个方面：一是要有全球化思维，二是掌握全球化的通用语言，三是要打造雇主品牌形象。其中，雇主品牌与价值主张是联结相同价值观的人走到一起的重要吸引力。

四、结语

全球化企业需要具有国际视野的高端人才，但也同时奉行“不拘一格降人才”的古训。所谓人才，没有一个刻板的外在衡量标尺；如果有的话，就是能在自己的岗位上解决问题，做出贡献。比如，潍柴动力就是秉持这样的观念，该公司的“大国工匠”有来自一线的基层员工；豪迈集团在服务全球客户的过程中，所用人才既有自己培养出来的技术工人，也有来自于名校的高学历人才。

中国公司在全球化发展的过程中，在吸收外部所长的同时，要看到中国人、中国文化的长处，爱护人才，构建属于中国企业的管理文化。东方的管理文化里本身就有兼容并包其它文化的气质。改革开放以来，一家中国公司进化到全球化公司，有关人才建设，有关围绕于人的企业文化建设，还有很多的方法论可以探寻，有待我们进一步总结。但是有一个共性的特征，中国公司即使在管理过程中引进了西方的现代企业管理方法，但人是中国的人，公司是中国的公司，骨子里传承的是中国文化，对人的管理上都有东方文化的特征。随着公司的发展壮大，管理方法进而又生成企业文化时，这种东方文化就变得更加明显。我们的一家案例企业在总结全球化发展的经验时提到，“推行主人翁精神的企业文化，重新凝聚从上到下的主人翁意识十分重要”。据了解，这种方法行之有效。

新的一年初始，各地在打造良好的营商环境的时候，把对人才的培养、引进和打造良好的社会风气作为重要内容。企业无论在哪里发展，人的重要性都不言而喻。我们发展的最终目的，也不过是因为人的努力，为了让人生活得更好。

（本文题图来源：视觉中国）

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文 | 于舰 第一财经研究院执行院长

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