独家对话金恩林：从平台到产品，做一家长期经营创新药资产的公司

2025年9月，金恩林卸下千亿互联网医疗企业CEO一职。4年的CEO任期结束后，外界一度以为，他会就此休整，放慢脚步。

但间歇三个月后，2026年1月，金恩林主导的新公司澎湃欣耀注册成立。从带领数千人的成熟平台掌舵人，变成十几人初创团队的创始人。

过去十余年，金恩林长期身处医药流通、零售与互联网医疗一线，亲历并推动了中国医药电商从萌芽到规模化的全过程。离开熟悉的平台业务后，他没有继续沿着医药电商、平台业务前行，而是选择一条更重的路。

当外界好奇澎湃欣耀是一家什么方向的公司时，金恩林的答案是“既是延续过往，又有新的体验”。 澎湃欣耀聚焦消费类创新药，通过获取和开发具有长期价值的消费类药品资产或商业化权益，围绕产品进行长期经营。

“澎湃欣耀的定位是一家消费类创新药Pharma（药企）。”在不久前《健闻咨询》与金恩林的对话中，他这样描述新公司。“以前我们帮助很多产品完成商业化，今天我希望再往前走一步，不是帮助别人卖产品，而是承担产品生命周期的长期责任。”

以下是《健闻咨询》与金恩林的对话。

创业是我想回答的下一道题

健闻咨询：从大公司离职之后，为什么3个月后就选择了创业？

金恩林：我不是一个特别能闲下来的人。去年9月离职后，我就在思考下一程。对我来说，如果只是把以前做过的事情换一个地方再做一遍，吸引力没有那么大。下一件事儿，要能发挥长处基础上，还要获得新的体验。过去这些年，我接触过很多创业者，听过很多创业故事，难免悸动。慢慢地我意识到，这件事情大概是我人生里迟早要经历一次的。

健闻咨询：为什么觉得创业这件事情是可行的？

金恩林：过去十几年，我的工作有很强的内部创业属性。不断寻找机会、做判断、带团队验证、调整直到拿到结果，这套工作方式对我来说并不陌生。

健闻咨询：做职业经理人更开心，还是创业更开心？

金恩林：我现在其实不太用“开心”来衡量工作了。人生不是一直在寻找更好的位置，而是在不同阶段回答不同的问题。过去的问题，是怎样依托一个大平台把事情做大、做深；现在的问题，是如果从零开始，我能不能独立做出判断、承担结果，并把一家新公司建立起来。

所以不是哪一种状态更好，而是到了不同阶段，人会自然想回答不同的问题。对我来说，创业就是我现阶段想回答的下一个问题。

健闻咨询：你以前在规模很大的成熟平台做CEO，带领几千人的团队，现在手下只有10几个人，可调动的资源变少了，心里会有落差吗？

金恩林：状态完全不同。创业以后我感受特别深的一件事是，注意力本身就是一种资本。以前可以同时做很多事情，现在首先要判断这个阶段最重要的一件事是什么，把有限的资源集中在上面。某种意义上，创业逼着你不断做取舍。

为什么是消费类创新药？

健闻咨询：澎湃欣耀的业务是围绕消费类创新药开展，是怎么找到这个方向的？

金恩林：这个想法并不是突然出现的。大概在2017年左右，我注意到在皮肤领域有一些品牌通过新的患者教育和商业化方式取得很好的成绩。当时我就预测，未来一定会出现一类药企，他们的产品有独特的临床价值，特别匹配消费者自身驱动的需求，拥有与患者沟通的营销能力。去年思考创业方向时，我又把这个想法翻了出来，发现现在是一个更好的时机。

健闻咨询：为什么现在是更好的时机？

金恩林：我看到三个变化正在同时发生：消费类的需求已经在全球范围内成为共识，消费相关疾病领域不断出现新的创新药供给，特别是来自中国的创新药，同时患者获取医学信息和参与治疗决策的方式也发生了明显变化。这三个条件过去并没有同时成熟。

健闻咨询：你怎么定义消费类创新药？

金恩林：我理解的“消费类”并不是说药品变成了普通消费品。

药首先是药，安全、有效和合规永远是第一位的。

我们更关注几类特征。第一，疾病本身存在比较明确、尚未被充分满足的需求。第二，新产品相对于现有治疗方式有临床上有意义的差异化。第三，患者在治疗决策中的参与度相对比较高，对疗效、体验、便利性这些因素比较敏感。第四，支付方式相对多元，不完全依赖医保。

这些特点叠加以后，产品本身的价值更容易被患者感知，也更适合通过更高效率的患者教育和商业化体系去建立市场。所以本质上，我们不是在寻找“容易营销的药”，而是在寻找临床价值能够更直接地转化为患者价值的药。

健闻咨询：你们现在主要看什么样的产品？

金恩林：第一原则始终是产品。我们过去半年看了300多个项目，真正能够持续往下推进的比例其实很低。

我们首先看的是，这个产品相对于现有治疗到底有没有真正的差异化，它解决的是不是一个真实存在的未满足需求。

医药行业一个很有意思的地方是，每个治疗领域都在一代一代迭代。我们的任务不是去找所有产品，而是找到下一代治疗方式里面，那些真正可能改变现有治疗格局的产品。

健闻咨询：效果更优的药不应该卖的很好吗，药企为什么要卖给你们做商业化？

金恩林：这是这个行业很有意思的一点。一个好产品和最适合它的商业化体系，并不总能够天然匹配。

一家药企可能同时有很多产品，不同产品在公司内部的战略优先级不一样；有些产品很好，但和原有销售体系并不完全匹配；有些产品则需要完全不同的患者触达和市场教育方式。因此，一个产品过去没有做到很大的销售额，不一定意味着产品本身没有价值。

我们希望做的事情，是找到这些产品，然后建立一套更适合它的经营体系。这不是说原来的企业做错了，而是不同资产需要不同的组织能力。

这也是我们存在的价值。

健闻咨询：和你过去做医药电商的经历是相关的，这是不是你最大的优势？

金恩林：这是优势之一，但我越来越觉得，它不能成为这家公司的全部能力。渠道认知能够帮助我们理解患者在哪里、信息怎么传播、产品如何触达，但一家Pharma真正长期的核心能力，应该是三个东西。

第一是资产判断。第二是资本配置。第三才是商业化。如果第一步产品判断错了，后面的效率再高，也很难创造真正长期的价值。

所以我现在花很多时间看医学、看产品、看竞争格局，也不断和临床专家、研发团队交流。这是我创业之后时间比重最高的工作。

健闻咨询：你为什么要把药买回来，而不是代理？

金恩林：代理更轻，但和我想做的事情不完全一样。我更喜欢能够积累、能够复利的事情。长期拥有一个产品的经营权益，你会用不同的时间尺度看问题。除了当期销售，还会考虑产品定位、医学证据、品牌和患者认知，这些东西是可以持续积累的。

但长期经营不意味着慢。我们会尽可能快地验证产品和市场，分阶段配置资本。长期主义不是把事情做慢，而是不因为短期压力做错长期决策。

所以我愿意承担更多资产风险，换取更长期的收益权。

健闻咨询：现在有充足的资金去买药吗？现在的工作里最大的挑战是什么？

金恩林：创业公司资源永远有限，所以我们从第一天就很重视资本纪律。最大的风险不是发展慢，而是在错误的地方投入太多资源。早期我们会集中资源，把少数几个资产看深、做透。

商业化不是“流量生意”

健闻咨询：药企卖掉一款药，为什么要选择你们这样一家小公司？

金恩林：首先还是专业判断一致。如果我们对一个产品的疾病领域、目标人群、竞争格局和长期价值没有足够理解，对方也不会相信我们。第二是过去的经历带来的信用。过去十几年，我和很多药企、渠道、行业伙伴长期合作，这会降低合作初期的信任成本。

但履历只能帮你打开门。真正能不能拿到一个好资产，最终还是要看对方是否相信，你能够把这个产品长期经营好。

我现在越来越觉得，BD本质上不是一场交易，而是双方对一个产品未来十年价值判断的一次匹配。

健闻咨询：你经常强调数字化商业化。和传统模式到底有什么不同？

金恩林：我并不认为数字化意味着不要医生、不要医院，也不是简单做线上营销。医药最终还是一个非常专业的行业。今天最大的变化，是企业有机会更快知道：什么样的患者真正关心这个产品、医生最关注什么问题、哪些信息没有被理解。

数字化的核心不是多一个营销渠道，而是缩短反馈链条。不是为了“制造需求”，而是让真正有需求的人更有效率地获得准确的信息，并在医生和药师指导下获得合适的治疗。

健闻咨询：你们的业务和平台方是怎么样的关系？

金恩林：合作关系。澎湃欣耀自己的定位是一家Pharma，我们未来需要和医院、医生、线下零售、线上平台等很多生态伙伴合作。平台提供的是非常重要的基础设施和服务能力，平台是我们商业模式中非常重要的合作伙伴。

过去的平台经历让我非常清楚，一个药品真正实现规模化商业化，需要产业链很多角色共同完成。

健闻咨询：社交平台对药品营销合规的把关越来越严，会限制你们的业务吗？

金恩林：药品和普通消费品最大的区别，就是它直接关系到健康。所以商业化能力不能建立在突破合规边界之上。

真正好的商业化，不是把一个普通产品包装成好产品，而是让一个真正有差异化的产品被正确理解。

长期主义，不是把事情做慢

健闻咨询：创新药在现在的市场上已经不是很性感的故事了，AI、硬科技也在吸引大量资金。你是怎么说服投资人的？

金恩林：我觉得不需要说服所有投资人，融资本身也是双向选择，最重要的是找到认知一致的人。

我们做的不是早期研发，也不是追求短期增长的生意。核心是判断什么资产值得买、什么价格值得买，以及买完以后怎么长期经营。所以我们希望投资人理解医药资产的周期，愿意用长期视角看公司。

一些长期投资创新药的机构，本身积累了很多优秀资产和行业认知，而研发最终都要走向商业化，我们和他们其实有很强的互补性。

所以对我来说，比说服更多投资人更重要的，是找到一批愿意和我们用同一种时间尺度看这家公司的人。

健闻咨询：你对一款药的耐心有多久？

金恩林：长期经营不等于无限等待。恰恰相反，越准备长期持有一个产品，越要在短期内去验证它。目标人群对不对，医生是不是认可，患者需求是否真实，信息表达有没有问题，渠道是否匹配，都应该尽早验证。

如果是策略错了，就调整策略。如果最后发现产品本身的核心假设不成立，也必须承认错误。

长期主义不是坚持错误，而是不给真正正确的事情设置过短的时间窗口。这是两件不同的事情。

事比人大，让组织超越创始人

健闻咨询：你对未来一年、三年、五年的规划是怎样的？

金恩林：内部肯定会有经营目标，但我更习惯把不同阶段要解决的问题想清楚。

第一个阶段，是把第一批产品真正做出来，证明我们的选品逻辑和商业化方式成立；再往后，是从单个产品的成功，走到多个产品的复制，证明这不是偶然；五年左右，我希望澎湃欣耀已经成为一家有一批核心产品、有持续获取新资产能力的消费类创新药公司。

收入规模当然重要，但它应该是这套模式被验证以后自然产生的结果。

健闻咨询：澎湃欣耀现在正在招聘，这个业务更需要具备什么样能力的人？

金恩林：我们对人才的要求其实比较跨界。医学专业性是底座，但仅仅懂医学不够。我们需要的是既尊重专业，又理解产品和用户的人，能够把临床差异化转化成患者和医生能够准确理解的产品价值。

健闻咨询：这半年里最让你开心的事情是什么？

金恩林：有合作伙伴愿意把一个他们非常珍惜的产品交给我们长期经营。这件事情对我的意义甚至比签一个合同更大。因为药品不是普通商品。很多研发团队在一个产品上投入了很多年。对方愿意把它交给一家刚成立不久的公司，本质上是对你判断力和长期经营能力的一次信任。

健闻咨询：你希望六个月之后，市场如何理解你的公司？

金恩林：我希望大家首先把澎湃欣耀理解成一家消费类创新药Pharma，而不是一家CSO、代理商或者新的流通平台。

过去的履历是公司创业的起点，但我希望未来大家提到澎湃欣耀，越来越少讨论我以前在哪里工作，而是看这家公司拥有什么产品、做出了什么结果。

什么时候大家开始用产品来定义这家公司，而不是用创始人的履历来定义它，这家公司才算真正站住了。

健闻咨询：那十年之后呢，公司是什么样？你会怎样看待公司和你自己的关系？

金恩林：十年以后，我希望澎湃欣耀已经形成自己的判断机制、组织能力和文化，不再依赖某一个人，包括我。

我一直觉得事比人大，公司也应该大于创始人。如果所有重要事情最后都只能由我来判断、由我来推动，那说明这家公司其实没有真正建立起来。

创业早期，创始人一定会亲自做很多事情；但随着公司成长，我希望自己的角色慢慢从“做每一个决定”，变成“确保这家公司拥有做出好决定的机制”。

如果有一天我不在日常经营的一线，这家公司依然知道该选择什么、坚持什么，而且还能持续创造价值，我会觉得这件事情才真正做成了。