日本：从“商品输出”走向“生态融合”的中企全球化升级试验场 | 跨越山海

本文为《跨越山海│2026中国企业全球化报告》第五章第六小节的内容。

——

在日本大型餐饮连锁企业云雀集团（Skylark）的数千家门店里，正高频运行着数千台来自中国的送餐机器人。面对日本日益严峻的老龄化和被称为“2024年问题”（即对物流等行业加班时间作出严格限制）的各行业劳动力短缺，这些原本作为“外来者”的自动化设备，正悄然融入当地服务业的日常运转环节。这一商业日常缩影折射出中企对日布局的最新逻辑：不再是单纯依靠低价兜售硬件，而是切入当地真实的社会痛点，提供可稳定运行的系统解决方案。

这类务实的商业嵌入，正发生在日本外资政策发生微妙转变的背景下。根据“骨太方针2025”，日本设定了到2030年将对日直接投资存量提升至120万亿日元的目标。然而，其引资政策呈现出明确的“双轨制”：一方面，以政策倾斜吸引前沿产业与数字化产能，试图弥补本土供应链缺口；另一方面，针对经济安全的合规审查（如新增“特定外国投资者”类别）却在不断收紧。

对中国企业而言，日本市场的核心价值直接体现在其因结构性困境所释放出的具体需求，以及作为成熟商业网络对企业精细化运营能力的严苛检验。要在这一高壁垒市场立足，车企需要精准适应本土的汽车使用习惯与规格，家电企业需要深耕复杂的渠道以建立品牌信任，自动化服务商往往需要体现出其对实际作业成本的节约效能。

一、从“市场进入”到“生态融合”的中企对日布局路径

中国企业在日本市场的核心发展变化，主要源于竞争模式的转变。过去，企业全球化时往往聚焦于提升产品竞争力、发挥价格优势或拓展销售渠道等单一策略。然而，在日本这样的成熟商业网络中，这些方法效果有限，单一的产品或成本优势难以形成长期的市场壁垒。企业能否在日本市场站稳脚跟，越来越依赖于能否深度融入当地产业网络，将技术、服务、渠道、品牌和标准等要素有机结合。

（一）投资大盘的结构性调整：流量波动与深耕细作并存

根据《2025年度中国对外直接投资统计公报》（下称“公报”），2025年中国对日本直接投资流量为-0.82亿美元；而2024年这一数字为8.38亿美元。存量方面，2025年末中国对日直接投资存量为66.64亿美元，较2024年末的71.29亿美元下降约6.5%。

年度数据的回调表明，2024年的投资回升并未形成持续性的扩张，对日投资已进入审慎的调整期。需要明确的是，负流量是净额统计结果，不能简单等同于在日中企的全面撤退，更不能据此推断商品销售同步下降。存量变化同时受到汇率波动、资产估值调整以及利润汇回等复杂因素影响。此外，公报的国别统计按首个投资目的地归属，并未完全涵盖经第三地控股平台形成的最终在日资产。事实上，中企对日投资并未停滞，而是从广泛的资金铺底，转向了结合具体项目进退、财务模型优化和当地深度经营的务实阶段。

从具体的企业经营来看，汽车、机器人、家电和现代服务业企业分别针对日本市场的不同结构性痛点，形成了差异化的增长来源与商业模式。

（二）新能源汽车：销量扩张与重资产运营的本土化探索

日本是公认的汽车产业门槛高、排他性强的国家之一。丰田、本田等车企构建的本土市场体系成熟且稳定。面对这种情况，中国纯电动汽车企业比亚迪没有采用国内常见的“降价促销扩大销量”策略，而是选择重资产运营模式，着眼于长期发展。

目前，比亚迪在日乘用车业务仍处于规模较小的稳健扩张期。按JAIA（日本汽车进口商协会）普通及小型乘用车注册口径，比亚迪2023年注册1446辆，2024年为2223辆，2025年达到3742辆，2025年同比增长68.3%。在外国品牌乘用车这一细分市场中，其份额由0.99%微升至1.55%。到了2026年前三季度，同一口径下注册量为3263辆，同比增长12.6%，细分份额升至1.84%。数据表明，比亚迪的销量仍在增长，但增速在经历初期爆发后已逐渐回落，进入平稳期。

更为关键的是增长来源与车型的结构性调整。2026年上半年，插电混动车型SEALION 6的引入对比亚迪汽车销量形成了重要支撑；同时，针对日本市场特有的K-Car（轻型汽车）标准，比亚迪投入专项成本定制研发了纯电微型车“RACCO（海獭）”，并于2026年7月上市。这种投入表明，中国车企已具备在发达国家进行严苛定制化研发的能力。伴随新车型推进的，是遍布日本的数十家线下门店以及充电基础设施建设。

（三）商用机器人：从设备销售延伸至场景部署与系统维护

当前，日本正同时面临人口老龄化问题和“2024年问题”的双重挑战，劳动力短缺问题越发突出，已成为影响部分产业常态化运营的重要制约条件。针对这一结构性难题，中国商用机器人企业为日本提供的产品已不再局限于简单的硬件设备，而是能够直击日本社会痛点的系统性解决方案。

经过数年努力，相关成果已逐步显现。普渡科技（Pudu）等中国企业的设备已融入日本第二大餐饮连锁企业云雀集团（Skylark）的日常服务中，数千台送餐机器人持续高频运行。擎朗智能（KEENON）则选择了另一条发展路径：与软银机器人（SoftBank Robotics）建立战略合作关系，借助这家本土巨头的商业网络拓展市场。

在物流自动化领域，机遇同样在拓展。对中国供应商而言，单纯的设备贩卖正逐步让位于软硬件结合与长线运维服务。现场环境适配、后台系统对接、长期维修备件供应，构成了与硬件价格同等重要的竞争环节。服务机器人正逐步从“独立设备”演变为更深度的场景化协同系统。

（四）消费电子与家电：品牌并购与细分市场竞争的跨国协同

日本企业经过数十年积累形成的品牌信誉，是后来者很难在短时间内建立起来的。当前，中国企业进入日本市场呈现出新趋势，即从过去单纯地建厂、争夺市场份额，转变为通过资本并购的方式，获取日本成熟的产业能力和市场信任。

在消费电子行业，海信和海尔为跨国产业协同提供了具有代表性的实践。2017年，海信收购了东芝映像解决方案公司（TVS REGZA）。收购后，海信没有将REGZA品牌定位低端化，而是继续利用该品牌巩固其在高端市场的地位。如今，海信通过REGZA品牌和自有品牌的并行发展，已在细分品类中建立了较稳固的市场地位。

同样，海尔在接手三洋电机（SANYO Electric）的白色家电业务后，采用了“Haier+AQUA”双品牌策略。这一策略的关键在于利用日本本土品牌的市场认知度来获得消费者的信任，同时结合中国企业在智能制造和供应链管理方面的成本控制优势，最终实现跨国产业能力的提升与重组。

（五）现代服务业：打破财务投资惯性以实现服务标准的跨国平移

除制造业和硬科技领域外，中国资本也开始在日本服务业寻找投资机会。以中国投资有限责任公司（China Investment Corporation，简称中投公司）为代表的主权财富基金，正关注日本那些价值被低估的服务企业，通过产业并购推动管理经验和服务标准的跨国交流。

此前，中投公司借助对日投资基金，全资买下了日本知名按摩整骨沙龙“KA·RA·DA factory”的母公司，随后把该品牌引入了中国市场。该品牌在日本市场的竞争中，形成了精细化、高标准的服务体系，这种体系在国内高端消费市场得到了认可，门店规模正逐步扩大。这种并购行为已不局限于传统财务投资，它体现了中国企业全球化的一个新趋势：中国企业通过收购获取成熟市场的精细化商业模式，进而反哺国内消费市场。

二、中企在日布局面临制度环境与市场壁垒双重考验

中国企业对日本的投资正步入一个特定机遇与高门槛并存的新时期。当前，日本政府为解决国内结构性难题，正持续出台引资政策。然而，出于经济安全考虑，日本同步加强了合规审查，成熟市场的隐性商业障碍也在实质性增加。

（一）引资需求与安全审查交织下的宏观政策博弈

日本当下的外资政策呈现出明显的双轨制特点：在非敏感领域放宽准入，而在核心敏感领域则加强管控。政策扶持主要倾向于具备应用场景、数字化能力或先进制造产能，且能切实填补日本老龄化及劳动力短缺等结构性缺口的企业。

审查制度的收紧同样显著。日本财务省年报指出，2025年实施的政省令修订，扩大了事前申报豁免受限的外国投资者类别。2026年5月通过、6月公布的相关法律修订，进一步将间接取得日本企业股权及对特定风险交易的干预纳入监管，并于同年6月成立了对日外国投资委员会（Japan Foreign Investment Committee，JFIC），以加强跨部门协调。对中企而言，必须严密区分法律公布、具体条款施行和配套规则出台的时间节点，以准确界定合规义务。

同时，日本在对外资开放时的隐形底线是防范单纯的技术套利。回顾以往的跨国并购，部分企业若仅以买断专利或品牌外壳为目的，往往容易引发组织融合摩擦，导致核心团队流失，较难真正融入本土供应链网络。

（二）市场落地面临的三重隐性壁垒

除政策法规因素外，中国企业若要在日本实现深度扎根，还需突破三重深层次障碍。

首先是商业网络与信任壁垒。在成熟市场，运行规则更看重长期合作关系，而非短期商业交易。日本贸易振兴机构（Japan External Trade Organization ，JETRO）2025年的调查表明，与日本本地企业、高校及科研机构开展合作的外资企业，其销售业绩明显比独自经营的外资企业好，而且外资企业在日本招聘销售和市场岗位人员时，困难高企。这表明，在日本若想靠快速烧钱的方式拓展业务，很快就会遇到发展瓶颈，融入本地商业生态是外资企业的关键路径。

其次是股权与数据合规要求。在安全保障等敏感领域，外国投资者若持有日本上市企业超过1%的股份，就可能需要提前申报。因此，从事战略投资、股权并购或数据跨境业务的企业，通常会将董事会席位分配、数据传输架构以及供应链背景审查等工作，提升到战略安全层面进行精细管理。

最后是单纯依托价格优势获取市场的边际效应递减。日本消费者对本土品牌的信任度很高，价格优势要想发挥作用，必须建立在严格的品质管控、完善的售后保障以及产品长期可靠性的基础之上。如果仅靠低价来冲销量，那么高昂的渠道拓展费用和高标准的服务要求很快就会将低价带来的利润消耗殆尽。

三、跨越全球化深水区的对策建议

应制定切实可行的对日战略，将日本视作打磨精细化跨国运营能力的实战场。对中企而言，实施战略的首要考量不应仅是“能否卖出产品”，而是哪些真实需求能持续转化为收入、哪些投入能形成稳定的客户关系，以及扩张带来的服务成本能否得到有效覆盖。

第一，基于结构性需求安排投入，构建全周期的运营体系。当前，日本面临老龄化加剧和数字化转型滞后等结构性挑战，这为中国企业提供了市场切入点。对于消费类企业（如汽车、家电），需同步推进产品本地化适配、销售渠道下沉与售后备件网络建设；对于自动化与服务类企业（如商用机器人），则需将前期的示范项目转化为可复制的现场部署和长期维护能力，通过底层软件对接和系统优化，切实帮助客户节约作业成本。

第二，明确本地经营权限，推动组织与供应链体系的深度本地化。日本市场对企业的长期经营理念和责任归属有严格要求。企业不能仅将本地化作为表面的营销策略，而应将其转化为深层次的制度安排。具体来说，企业需在日本设立能自主决策的经营机构，并配备本土管理团队。此外，建议由龙头企业带头，联合上下游企业共同构建在日本落地的联合体，通过设立区域服务与备件中心，共同承担渠道建设的高昂成本。

第三，将审查应对与持续合规纳入项目生命周期管理。鉴于日本不断强化的经济安全审查态势，企业需制定详细的项目准入标准，对行业敏感程度进行分级并评估供应链风险。尤其针对云服务、人工智能数据处理、半导体等敏感领域，面对部分发达国家逐渐兴起的“反人工智能”情绪和严格的监管要求，中资企业越来越需要将数据安全与合规管理纳入核心考量。建议建立“合规化供给与定价”体系，同步引入外资审查咨询和信息保护专家团队。在开拓日本市场的过程中，企业能否在合规框架内实现可持续盈利，将成为区分竞争力的核心指标。

四、结语

中国企业在日本的发展，正具象化为一条条充满行业差异的务实探索之路。这一进程表明，中日产业互动逻辑正经历深刻演变：经历过庞大市场历练的中企，正带着成熟的规模化工程能力进入这个规则详尽、客户挑剔的成熟市场。在这里，竞争的核心不再是简单的“谁取代谁”，而是谁能将技术优势踏踏实实地转化为制度化、服务化、渠道化的长期本地运营能力。

在这一过程中，跨国经营的焦点已从“规模扩张”转向“生态融入”。企业全球化的长期成功，无法仅靠出口额的增长维系，而在于能否在产业接口、售后标准、数据合规以及合作网络中找到自身位置。日本市场之所以极具参考价值，正是在于其严苛的商业壁垒与真实的结构性痛点，能够倒逼中国企业逐步摆脱单纯依靠低价冲量的路径依赖。

对中企而言，真正在日本市场站稳脚跟，意味着要时刻关注哪些真实的痛点需求能持续转化为收入、哪些资源投入能形成稳定的客户关系，以及扩张带来的服务与合规成本能否被有效覆盖。这种在复杂、高压的环境中打磨出的精细化商业计算能力、合规素养与经营韧性，才是企业在面对未来全球供应链大调整时最为宝贵的长期资产。

（本文题图来源：第一财经）

——

文 |《跨越山海｜2026中国企业全球化报告》课题组

联系我们 | yicairi@yicai.com