走进传音：把能力转换成对世界的善意 | 跨越山海

本文为《跨越山海│2026中国企业全球化报告》第七章第四节的内容。

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早期，传音创始人开拓海外市场时，每次从机场出来看到的户外大广告牌都是来自日韩品牌的广告。那时他萌生了一个想法：打造源自中国的全球消费电子品牌，让中国制造服务更多全球消费者。

如今，这一愿景已逐步成为现实。传音从非洲市场起步，走向更多全球新兴市场；中国制造业的整体发展，也为中国品牌走向世界提供了支撑。

2026年，第一财经研究院与德勤中国在《跨越山海｜中国企业全球化报告》调研中走访了传音。传音控股副总裁哈乐回顾了公司的全球化历程，分享传音从中国出发、深耕非洲，并拓展全球新兴市场的实践。

一、缘起：为什么从非洲开始？

传音从非洲市场起步，逐步成长为面向全球新兴市场的中国消费电子企业。这一起点，也塑造了其全球化经营的路径。

传音控股于2013年在深圳正式成立。当时，全球消费电子市场由欧美、日韩等国际品牌占据重要位置。这些品牌的产品销往世界各地，其发展经验也为行业提供了借鉴。

国际品牌走向全球的历程触动了传音创始团队。当时，中国尚缺少能够在全球市场与这些品牌竞争的手机品牌。团队希望依托中国制造能力和供应链优势，打造自主品牌，服务全球消费者。这一愿景成为传音创业和长期发展的动力。

选择非洲作为初始市场，传音主要基于两方面判断。

一方面，非洲人口结构年轻，数字化需求持续增长，但当时不少消费者的需求尚未得到充分满足。

另一方面，当时主流消费电子企业对非洲市场的关注和投入仍然有限，为深入理解当地需求、提供适合的产品和服务留下了空间。

传音在深入了解非洲市场后，结合当地消费者需求、产品供给和市场竞争情况，作出了深耕非洲市场的选择。公司希望把多年积累的行业能力用于这一市场，致力于打造自主手机品牌。

此后，传音在非洲市场持续耕耘约十年，积累起研发、品牌、供应链、渠道、售后和本地化运营等全方位能力，并以此为基础进入更多全球新兴市场。

非洲市场为传音的发展奠定了基础；传音也在长期经营中持续回应当地需求。

二、传音的全球化方法论：Glocal

传音将其全球化经营理念概括为“Glocal”，强调以全球化能力回应本地需求。

哈乐介绍，传音首先通过本地洞察理解消费者需求，再运用全球化的技术、研发和管理能力提供解决方案。“全球化思维，本地化创新”（Think Globally, Act Locally）不仅体现在产品设计上，也体现在与当地文化、习俗和合规要求相适应的组织运营中。

在此基础上，传音还希望与当地社区建立长期联系，将企业能力与当地社会发展需求结合起来。这也是其理解的本地化经营。

在业务拓展上，传音将思路概括为“新市场做成熟业务，老市场做新业务”。

手机是传音最早开展、也是目前营收占比最高的业务。随着手机业务逐步成熟，传音将相关能力延伸到笔记本电脑、平板电脑、智能手表、真无线耳机（即TWS耳机）等终端产品，并进一步关注消费者在生活和服务领域的需求。例如，传音售后服务品牌Carlcare在全球拥有超过2000个售后服务网点，除服务旗下手机品牌外，也为其他品牌提供售后服务。公司由此在满足市场需求的过程中，逐步拓展业务能力。

在市场选择上，传音结合不同国家的人均GDP水平和消费需求作出判断。公司以较成熟的手机业务走出非洲，随后逐步进入南亚、东南亚、拉美和中东等新兴市场。

各地消费者的需求既有差异，也会随经济发展呈现一些相似变化。哈乐以不同发展阶段为例：在人均GDP低于1000美元的市场，消费更多集中于必需品，手机在很大程度上属于这一类；到约3000美元时，电视、冰箱、洗衣机等改善生活的产品需求逐步出现；到约5000至6000美元时，两轮车、三轮车和汽车等出行工具的需求进一步增长。支付、分期等帮助消费者购买和使用产品的服务，也会随之发展。传音据此观察不同市场的需求变化与业务机会。

传音认为，全球新兴市场仍有广阔的服务空间，未来将继续聚焦这些市场。

三、全球化能力与本地化组织

全球化经营能否深入当地市场，关键在于如何让分布于不同国家的本地组织有效运作。

首先，在组织设计上，传音将总部能力建设与区域市场运营作出分工。总部通过事业部等组织沉淀产品和业务能力，区域团队则负责结合当地商业条件落实经营目标。区域团队在执行中保有一定灵活性，例如选择适合的市场开展业务试点，并协调当地资源推进项目。总部与区域团队的协同，使全球化能力能够在具体市场落地。

其次，传音注重打通本地洞察与全球研发能力，重点体现在产品开发上。对消费电子企业而言，产品能力是其他能力发挥作用的基础。传音持续将当地消费者洞察与全球研发、制造能力相结合。从创业初期开始，传音各业务线员工便深入开展用户和客户调研，将反馈的信息与产品研发人员进行对接，研发人员也会接触当地消费者和商业环境，使市场需求更准确地传递至公司内部，推动产品的持续改进。例如，业务线员工发现非洲部分地区充电不便，这一洞察推动传音开发长待机手机。

传音的本地化经营主要依靠三方面能力。

第一是洞察当地消费者和商业环境。传音需要理解消费者的需求，并将这些需求准确传递给产品设计和研发团队；同时识别影响经营的当地商业要素，包括进出口条件、合规与认证要求，以及本地制造等。各国市场条件不同，区域团队需据此制定和调整经营方案。

第二是建设本地化组织。本地团队是开展市场运营、理解政策与合规要求的重要基础。传音经过多年建设，在多个市场的销售和市场团队中聘用了大量本地员工；在海外，本地员工占比超过90%。

第三是融入当地社区。除了与联合国儿童基金会、联合国难民署等机构合作外，传音还尝试结合自身业务能力支持当地发展。例如，在尼日利亚等市场，公司依托自身售后服务体系开设Carlcare维修技能培训学校，招募当地青年学习电子设备维修。学员完成培训后，既可进入传音的售后服务体系，也可在其他机构就业。在南亚部分市场，传音还通过人才培养和团队协同，支持当地制造能力发展。

哈乐表示，传音注重在海外市场长期经营，与当地共同发展。单纯依靠产品销售，难以建立可持续的经营模式。

随着业务进入更多市场，总部与区域团队如何分工、当地人才如何参与决策，也成为组织管理的重要问题。

哈乐认为，应让了解一线情况的人参与决策，并将相应权限交给适合的团队。

总部首先要输出经过验证的能力和业务模式，同时针对不同国家和地区的政策、合规要求设定必要的管理底线。

在此基础上，传音为各地业务建立了即使在较不利条件下也能运行的基本模型，保证业务具备可执行性；超出基本模型的调整空间，则尽可能留给熟悉当地市场的运营团队。

在当地组织建设中，传音注重按照能力选用人才，无论负责人来自当地还是总部，关键是能否胜任岗位、理解业务并作出合适的判断。传音强调充分授权，让合适的人在合适的位置发挥作用，也逐步形成由不同国家和地区人才共同参与管理的组织。

多年的海外经营也使传音逐步形成跨市场的人才培养和调配机制。以西非喀麦隆为例，当地同时使用英语和法语，拥有兼通两种语言的人才；尼日利亚、加纳等周边市场以英语为主要语言，另一些西非市场则使用法语。传音在喀麦隆开展业务较早，当地团队对公司文化和工作方式较为熟悉，培养出一批能够参与多语种、跨市场业务的员工。根据业务需要，部分员工被派往其他国家和地区，以管理者身份加入当地团队。能够在更广阔的市场发挥作用，也让他们感到自豪。

四、海外市场的竞争与挑战

面对全球新兴市场的变化，传音如何持续发展？哈乐将挑战归纳为三个方面，核心仍在于企业自身能力建设。

这些挑战首先来自消费者需求的变化，其次是市场竞争加剧，此外还有各地合规要求和外部环境的变化。

首先，企业需要持续跟进消费者需求。传音进入的市场越来越多，耕耘时间越来越长，年轻一代消费者的需求也与过去不同。早期市场更看重手机质量稳定、通话可靠和待机时间长；近十年来，随着移动互联网和社交媒体发展，消费者更加重视观看视频、玩游戏等体验，也有人希望借助手机经营小生意。这些变化需要反映在产品迭代中。哈乐认为，消费者是否愿意购买产品，归根结底取决于产品能否满足其需求。因此，传音需要建立持续理解消费者、并将洞察转化为产品研发和生成能力的机制。

其次，随着更多中国企业以及欧美、日韩企业进入非洲，市场竞争有所加剧。传音认为，在包括非洲在内的新兴市场，智能手机仍有进一步普及的空间，竞争目前尚未进入零和阶段。对企业而言，竞争也促使其检视自身：能否更准确地理解消费者，更有效地组织当地商业资源，并将产品和服务送达用户。传音因此需要持续优化经营方式。

最后，全球化企业还要应对各地合规要求及地缘政治环境的变化。哈乐认为，企业应尽早识别可预见的风险，做好预案和本地合规工作，为长期经营提供更稳健的基础。

五、全球化经营的长期价值

传音的海外发展之路，是中国制造业持续发展的一个缩影。

面向未来，传音希望进一步服务全球新兴市场约40亿人口。

哈乐认为，中国企业的全球化经营通常经历逐步深化的过程。初期可能主要依靠外部平台销售产品，业务重心仍在国内；随后建设自主品牌，形成对消费者的理解和承诺；再进一步将服务、研发等能力延伸到当地，与本地生态建立长期联系。随着内容、物流、销售、渠道和零售等能力逐步积累，企业也可能在当地形成支持多种业务发展的平台。

谈到品牌建设，哈乐强调，品牌的根本在于企业为消费者解决了什么问题，以及是否创造了差异化价值。品牌的传播方式需要随媒介和消费者注意力变化而调整：从集散中心的户外传播、报纸，到TikTok等数字平台，渠道并无固定答案。总部团队可以梳理产品和服务的价值，具体的传播方式和表达则应由熟悉当地文化与消费者的区域团队判断。消费者对品牌的信任，最终取决于产品和服务带来的实际价值。

随着更多投资者关注非洲市场，如何在当地开展业务也受到关注。哈乐坦言，初到非洲需要适应陌生的语言、文化和社会环境，还要开展大量开拓性工作，与在国内相比往往需要投入更多时间和精力。但当业务在当地扎根、产品和服务得到消费者认可时，团队也会收获成就感。

传音曾收到消费者反馈，称公司的产品和服务帮助改善了生活，家庭状况也逐步向好。这样的反馈让员工感受到工作带来的价值。哈乐认为，全球化企业与当地市场的关系应当是相互成就：公司在服务消费者的同时，也从当地市场获得发展；长期在海外一线工作的员工同样增长了见识、积累了经验。

商业成功固然重要，让更多人享受到科技和创新带来的美好生活同样具有价值。中国企业在追求创新的同时，也应关注全球新兴市场的普惠需求，以长期经营支持当地社区发展。将企业积累的能力用于解决实际问题，是全球化经营可以创造的价值。

（本文题图来源：第一财经）

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文 |《跨越山海│2026中国企业全球化报告》课题组

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