走进科达制造：全球市占率第一，在高低两极市场里的全球化 | 跨越山海

本文为《跨越山海│2026中国企业全球化报告》第七章第五节的内容。

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科达制造2026年半年报显示，上半年总营收为103.92亿元，同比增长26.92%；归母净利润同比大幅增长72.39%至12.84亿元，关键的收入来源在于海外收入，占比接近70%，海外业务中的建材和建材机械收入是主要增长来源。

当国内建材行业进入周期性调整的时候，建材机械领域龙头企业科达制造的营业收入却出现大幅增长，这种反差得益于公司多年前就已经开启的全球化发展战略。

一端是进入陶机领域的全球技术高地，科达制造收购过意大利的高端陶机品牌名企唯高；一端是在非洲创办工厂，十年来已经招聘15000多名当地员工，在这片新兴土地上推进城镇化的过程中满足建材消费需求，也在不断提高当地人的生活品质，共建美好家园。

创办于中国陶瓷之都佛山，科达制造1992年成立，如今已在陶机行业成为市场占有率第一的公司（营收规模第二），排在第二位的是意大利的百年老店萨克米（营收规模第一）。

科达，“科技让事业发达”。一家生产陶瓷机械的企业在全球化过程中经历了商品贸易、建设生产基地、收购意大利高端品牌唯高三个重要的不同阶段，这三个阶段互相促进，形成一套全球化过程中不断增强能力的“组合拳”。

（本文是根据对科达制造财务总监罗麟、董事会秘书彭琦、投资总监黄龙驹的访谈整理出的科达制造的全球化经验总结）

一、三个阶段的全球化是公司能力与外部需求共同促进的务实选择

回顾三十多年的发展历史，科达制造董事会秘书彭琦说，科达制造的全球化并非事先绘就了一张蓝图可按图索骥，而是在不同发展阶段、面对不同市场环境时，基于对自身能力与外部机遇的判断做出的务实选择。

总的来看，科达制造的全球化进程可以分为以下三个阶段。

一是出口贸易阶段（2000-2010年左右）。这个时候的科达制造以陶瓷机械出口为起点，逐步将产品销往东南亚、中东、南亚、非洲等60多个国家和地区。企业的战略判断也很朴素——在国内市场站稳脚跟，再到海外开拓市场，总的原则就是“把设备卖到有陶瓷厂的地方去”。

出口贸易帮助科达制造完成了全球陶瓷市场的基础覆盖，建立了初步的海外客户网络和品牌认知，也为后续更深度地全球化发展积累了原始的市场洞察。

二是非洲建厂阶段（2016年至今）。这是科达制造全球化过程中具有里程碑意义的行动。2015年前后，科达制造看到非洲正处于城镇化加速期，建材需求巨大，与其卖建材的生产工具，不如直接做建材产品。另外，之所以选择非洲，是因为科达制造有一个重要的理念就是，不到原有客户的市场去竞争。简单来说，这里面包含着一种商业文化精神：即不与客户抢市场。这种商业文化精神在很多中国企业存在，这样的企业往往是行稳致远的企业。2016年，科达制造与深耕非洲市场的森大集团合资，以“技术+本地化”的互补模式进入非洲建材市场。这一决策将科达制造从“设备供应商”升级为兼做“建材制造商”，海外建材业务从零起步。2025年海外建材业务实现营收81.85亿元，同比增长73.61%。

这一阶梯的战略判断是：要突破仅销售机械设备的有限天花板。

三是并购意大利唯高阶段（2018年至今）。并购唯高是科达制造在陶瓷机械主业的“向上突破”。意大利是全球陶瓷机械的技术高地，并购唯高不仅让科达制造拥有了高端品牌和行业顶尖的技术能力，同时以高起点进入欧洲成熟的高端市场。

这一阶段的战略判断是：要在全球陶瓷机械领域成为领导者，必须在欧洲有桥头堡。

但以上三个阶段不是简单的进阶关系，而是一套互相给予经验和能力的组合拳——出口贸易打基础、非洲建厂做增量、并购欧洲提品牌，三个方向互相支撑。目前，科达制造的海外营收占比已接近70%，产品销往超过100个国家和地区。

二、三种核心能力支撑科达制造全球化：贴近市场、服务市场和管理全球业务

科达制造认为，一家中国的全球化企业不是“在中国做全球生意”，而是“在全球做全球生意”。核心能力可以概括为三个层面：贴近市场的能力、服务市场的能力、管理全球业务的能力。

从产品研发角度来看，科达制造坚持“全球化研发、本地化适配”的原则。

科达制造在全球建立了研发协同体系。在意大利唯高保持欧洲高端技术研发能力；针对非洲市场开发适应当地原材料和审美文化的产品。2025年公司研发费用同比增长13.39%，持续的研发投入使得公司在行业内保持技术领先地位。

从生产和供应链角度来看，科达制造构建了“多点布局、就近供应”的生产基地网络。在海外建材业务方面，科达制造已在非洲7个国家拥有11个生产基地，运营21条建筑陶瓷生产线；在陶瓷机械业务方面，公司在土耳其建设Bozüyük工厂，实现纳米液产品的本地化生产与交付。供应链方面，公司在印度、巴西、越南、埃及等国家相继设立子公司，并在阿尔及利亚、阿联酋、墨西哥、孟加拉国等国家持续优化海外办事处及配件耗材仓库布局，缩短全球各地市场需求的服务半径。

从品牌角度来看，科达制造采取多品牌策略。陶瓷机械领域拥有科达、力泰、唯高和康立泰四大品牌，覆盖不同层级市场；海外建材领域培育“Twyford”、“MICASSO”、“Frencia”、“Twyford Glass”等本地品牌，在非洲市场建立了较高的品牌认知度。

从治理角度来看，科达制造治理能力最朴素的底层逻辑是“财散人聚”文化驱动的利益分配机制。创始人卢勤持股降至不足7%，边程多次主动放弃上亿应得激励份额，面向核心骨干进行了四轮股权激励、近千人次持股获益。这种“分权分利”的企业治理文化，让职业经理人团队充分被信任和激励。

三、科达制造在非洲的本地化：一个非洲，但要“一国一策”落地

一家中国公司，即便在国内到不同城市进行投资，也要面对政策法规等差异化的阻碍。中国公司到非洲，就更要面临诸多问题。科达制造目前在非洲多个国家建设生产基地，公司战略投资部总监黄龙驹说，非洲市场的复杂性远超预期。

科达制造在非洲落地面对的挑战大致可分为三类。

第一，国别差异与政策不确定性。要知道东南亚、非洲、中东等都不是一个统一市场，落地的7个国家各有各的法律体系、税收政策、外汇管制和劳工法规。同一套管理模式在肯尼亚可行，到了喀麦隆可能完全不适用。应对方式是落地方式“一国一策”，每个国家设立独立的本地化管理团队，尊重当地政策环境，不能“一刀切”。

第二，汇率波动。这是最直接、最现实的财务挑战。2026年一季度，公司因坦桑尼亚、秘鲁等地区的货币贬值产生汇兑损失，对归母净利润的影响超1亿元。公司海外建材业务相关贷款主体的记账本位币与贷款币种不一致，导致各会计期间账面贷款金额随汇率波动产生未实现的汇兑损益。应对策略是持续优化海外建材业务的外债规模、外汇资金日常管控与融资结构。

第三，基础设施与产业链配套不足。在非洲建厂，不是“把设备运过去、通上电就能生产”，原料供应、物流运输、电力保障、技术工人培养等，每个环节都需要从头搭建。科达制造的应对是深度本地化——从原料供应、生产制造到市场销售、人员聘用均主要立足本地。

真正进行本地化，不是语言、不是文化，而是“本地化的深度和广度”。“雇几个当地人、注册个本地公司”还不是本地化的内涵，真正的本地化是全链条的——从原料采购到生产制造，从市场销售到人才梯队，从社区关系到政府关系，缺一不可。

科达制造针对各类风险，一步步见山开路、遇水搭桥，总结了丰富的“本地化”经验。主要有以下几个方面：

一是供应链本地化。不是从中国运原材料到非洲加工，而是在当地采购、当地生产、当地销售。科达制造在非洲的建材项目已深度融入当地产业链，被视作当地本土大型制造业项目之一。

二是人才本地化。科达制造在非洲各工厂超过90%的员工来自本地。这不是简单的“用工本地化”，而是有意识地培养本地管理梯队，让本地人逐步走上基层和中层管理岗位。

三是合规与社区本地化。科达制造在部分经营区域获得了当地政府在行业政策等方面给予的支持。这种支持不是“公关”来的，而是通过促进就业、产业发展，以及纳税创汇等方面的实质性贡献换来的。

四、科达制造的本地化过程：不断建立信任关系

在科达制造的企业文化中，“充分授权”与全球发展中的“本地化”天然契合。在充分本地化的建设中，也是企业在当地建立信任的过程。科达制造认为，信任的建立没有捷径，靠的是时间、行动，要说到做到。

在科达制造发展的过程中，以下几个节点让公司在非洲当地不断建立信任。

第一个节点是2015年底与森大集团的合作。森大集团在非洲深耕多年，对当地市场、政策、人文有深刻理解。拥有了森大集团的本地资源与本地对科达制造的信任，科达制造得以“少交学费”进入市场。

第二个节点是持续的投资承诺。科达制造采用的不是赚快钱的模式。从2016年至今近十年，公司持续在非洲投入，从1条产线到21条产线，从1个国家到7个国家。持续投入本身就是对当地市场最有力的承诺信号。

第三个节点是本地化就业和社区融入。大量接纳当地人就业，管理岗位本地化，对当地税收做出实质贡献，这让科达制造从一个“外来投资者”变成了“本地企业”。

科达制造的另一端也连接着陶机行业的全球高地，在意大利市场信任关系的建立与非洲有所不同，并购唯高后，科达制造采取的策略是“尊重品牌、保留团队、赋能而非替代”。唯高的品牌、技术团队和欧洲客户关系得以保留和延续，这是意大利市场对科达制造信任的基础。

在这里要进一步阐述一下在非洲与森大集团的合作。科达制造认为与森大集团的合资模式是其走进非洲不断成功的关键起点。

从战略层面看，合资解决了两个核心问题：一是市场准入。森大集团在非洲深耕多年，熟悉当地的政策环境、商业规则和人文生态，也建立了自己的销售渠道和网络，这些是科达制造作为“外来者”短期内难以建立的能力。二是风险分担。非洲市场早期投入大、不确定性高、资金需求量大，合资模式降低了森大集团和科达制造分别单打独斗的风险。

从业务层面看，合资形成了“技术+本地化”的互补格局。科达制造提供陶瓷机械制造能力和技术输出，森大集团提供本地化运营经验和市场渠道。这种互补不是简单的“1+1=2”，而是产生了化学反应——科达制造的装备技术优势找到了落地场景，森大集团的本地资源找到了放大杠杆。

通过两次重要的合资合作，科达制造总结了选择本地合作伙伴的三条经验：一是价值观一致。不是短期赚钱还是长期经营的差异，而是对市场的判断和投入的决心是否匹配；二是能力互补。合作不是简单的“谁帮谁”，而是双方都能拿出对方没有的东西；三是信任基础——合资不是一纸协议，而是长期的共同经营，信任是比法律条款更重要的“软基础设施”。

五、全球化企业的竞争力：全球化供应链的效率与韧性

对于一家全球化企业来说，全球供应链重构一定要根据形势的变化去进行。科达制造的判断是，未来的竞争不是“中国制造vs海外制造”的二元竞争，而是一家公司全球供应链网络的效率与韧性之争。

科达制造的供应链全球布局经历了三个阶段的调整：

第一阶段：出口导向（早期）。陶机设备从中国制造、出口到全球，供应链高度集中在中国。优势是成本低、效率高，劣势是距离远、响应慢、容易受贸易摩擦影响。

第二阶段：区域布局（2016年起）。随着非洲生产基地的建设、意大利唯高品牌的收购，科达制造开始“在市场中生产”——在非洲建厂、在非洲采购、在非洲销售。供应链从“单一中心”变为“多点分布”。

第三阶段：全球协同（2025年以来）。科达制造在巴西、越南、埃及设立子公司，在土耳其建设工厂，形成了“亚洲+非洲+欧洲+美洲”的全球生产网络。每个区域既有本地化生产能力，又能与总部和其他区域形成协同。

从效果来看，2025年科达制造的配件耗材海外订单同比增长超过30%；陶瓷机械海外接单占比已超60%。这些数据背后，是全球供应链网络持续深化的结果。

六、全球化企业的组织管理方法论：战略统一、运营授权、财务穿透

科达制造财务总监罗麟说，这是几乎所有全球化企业都会面临的治理难题——管得太死，海外团队失去灵活性；放得太松，战略协同和风险管控无从谈起。

科达制造的实践方法论是战略方向统一、运营充分授权、财务穿透管理。

总部决定统一的战略：总部负责定方向、定边界。哪些市场进入、哪些业务聚焦、哪些投资要做——这些重大战略决策由总部统一把控。海外业务“做什么”由总部决定，“怎么做”由当地团队决定。

授权各地灵活运营：海外市场的日常经营、市场开拓、客户关系、本地化用工等，充分授权给当地团队。科达制造在非洲各工厂超过90%的员工来自本地，基层和中层管理岗位也大量由本地人担任，这不是总部能遥控的，必须依赖本地团队的自主决策。

全球财务穿透管理：这是财务负责人的核心关切。总部对海外业务的财务管理坚持“穿透式”原则——不是事无巨细地审批每一笔支出，而是建立统一的财务报告体系、资金管理体系和风险预警机制，确保总部对海外业务的财务状况“看得清、管得住”。

全球化公司的人才管理方面，科达制造采取双向流动策略——一方面派总部骨干到海外各地市场历练，另一方面把海外优秀人才纳入集团人才梯队。这种双向流动不仅是能力建设，更是文化交流融合的方式。

七、中国制造全球化在未来需提升三个方面的能力

中国制造业全球化发展的历史从改革开放算起，近五十年的变化是巨大的。多年来，在全球产业发展进程中，中国制造企业“从跟跑到并跑、局部领跑”。以陶瓷机械行业为例，中国企业在规模、成本、制造效率方面已具备全球竞争力；在部分细分领域（如非洲建材市场），中国企业已走在前面。但在高端市场、品牌溢价、核心技术、全球治理能力等方面仍需向优秀的国际化企业学习。在科达制造看来，企业未来需要进一步提升的能力是以下几个方面：

第一，打造品牌价值的能力。过去中国企业全球化靠的是性价比，未来的竞争是系统能力的输出，从而打造客户对于品牌的深度信任。

第二，全球跨文化治理能力。随着海外业务从点到面拓展，管理复杂度上升。如何在保持总部战略统一的同时又尊重本地的差异性，如何在多国多文化环境中建立高效的组织和沟通机制，这是比技术和产品更难的能力。

第三，风险识别和应对能力。全球化同时也意味着暴露在更多的不确定性中——汇率波动、地缘政治、贸易摩擦、本地政策变化等。中国企业在全球化发展中需要建立系统性的风险识别、评估和应对机制，预防问题出现的成本要远远小于“遇到一个问题解决一个问题”。

罗麟说，科达制造在中国制造企业全球化的进程中可以说是“全球化先锋”，方式方法和路径都比较典型，在这其中总结了因地制宜的经验。

全球化没有捷径，但有路径——从出口贸易到本地生产，从合资合作到自主经营，从单一市场到全球布局，科达制造全球化进程中的每一阶段都是能力的积累和认知的升级。能够持续进化的企业，才能在自身发展和全球产业竞争中占据一席之地。

（本文题图来源：第一财经）

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文 |《跨越山海│2026中国企业全球化报告》课题组

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