走进欣旺达动力：跟着客户布局全球的电池企业 | 跨越山海

本文为《跨越山海│2026中国企业全球化报告》第七章第六节的内容。

——

在中国制造业，全球化被视为一个行业成熟的标志，这意味着标准被不同市场采纳，产品被全球客户接受，服务覆盖不同文化，在其中做得最为突出的企业往往能代表一个行业的标杆实力。

而在锂电行业，最早在国外市场打开局面的欣旺达，无疑是行业的佼佼者之一。在其创始人王明旺的讲述中，欣旺达早在消费电子时代就已成为全球客户的选择，从最早的康佳、飞利浦，到如今全球智能手机客户全覆盖，欣旺达跟随客户先后构建起全球化的销售、生产与研发体系。

如今进入动力电池时代，中国锂电产业走向全球，凭借着前期消费类电池业务打下的基础，欣旺达动力的全球化宏图也徐徐展开。

不过有意思的是，在与这家公司交流的过程中，产品与产能并不是他们提及最多的部分。在他们看来，全球化真正的know-how，藏在跨文化融合与属地组织能力建设中，民俗、社区、文化、环保，这些看似细节，却是中国企业迈向全球化要做的核心功课。

背后的种种积累，是一家全球化企业三十年的实践样本。

一、海外三个基地三种角色

2014年成立的欣旺达动力诞生于锂离子电池品牌欣旺达，集电芯、模组、电池管理系统（BMS）和电池包（PACK）产销研于一体，致力于提供场景化的动力电池及储能解决方案。公司在北美、欧洲、非洲、亚洲均设立了营销机构，产品及服务已落地全球15个国家和地区。

最早为什么要走向全球，欣旺达动力副总裁代志华说：“国际化可以说是欣旺达的底色”，欣旺达集团早期以消费类电池起家，自2000年起就开始向国际大客户批量供货。欣旺达动力电池业务起步时，服务的主要车企和储能客户都在海外。随着客户业务在海外市场持续拓展，供应链就近配套成为欣旺达动力全球化的客观需要和推动力量。正因公司在海外客户中口碑良好，不少客户对公司提出了海外布局的需求。这也是当下众多中国公司产业链外移的主要原因，即“跟着客户走”，也就是跟着市场走。

欣旺达动力顺应客户需求，逐步在海外布局产能。截至目前，欣旺达动力在全球拥有11个生产制造基地（国内8个，海外3个），海外生产基地布局在泰国、匈牙利和摩洛哥。目前，泰国基地一期和摩洛哥基地已投产，匈牙利基地尚在建设阶段。泰国离中国最近，既可满足东南亚本土需求，也能通往欧美；匈牙利主要是要面对欧洲客户；摩洛哥虽位于非洲，但通过直布罗陀海峡紧邻西班牙，也可以服务欧洲客户。三个基地形成互补，构成欣旺达动力的全球制造网络。

在代志华看来，公司在海外建厂是大势所趋，也具有重要意义。一是顺应了各国政治经济发展的需要。欧美等不少国家或地区都出台了新能源产业政策，鼓励相关企业在当地布局产能，海外建厂有利于实现贸易平衡。二是能更好地贴近客户、服务客户。很多车企比电池企业更早在海外发展，已在东南亚、西班牙等地建立了大量工厂，电池企业跟随车企等客户进行海外布局是必然趋势。三是在自身落地发展的同时也可以带动当地就业与发展，形成正向循环的生态发展环境。以泰国基地为例，一期已建成量产，二期正在策划建设，未来可为当地创造大量就业，并带动当地产业链和经济发展。

建厂选址时的考量则更加综合，包含了地缘政治、政策法规、地理位置、交通条件、客户需求、成本与效率，以及稳定运营所需的人力、材料和供应条件等因素。

最近一两年，中国企业全球化发展过程中对于安全性的考量变得更为优先，地缘政治与政策法规是泰国工厂选址的关键考虑因素之一。泰国工厂虽然立项和落地晚于欧洲，但推进速度更快。由于欧美政策变化较大、不确定性较高，欣旺达动力选择东南亚，既是看中当地市场的潜力，也是将其作为服务欧美市场，支撑海外产能布局的支点。由于产品客户主要面向欧美，东南亚国家通常与欧美存在贸易互惠安排，且工业基础较好、劳动力成本较低、供给相对充足，因而成为合适的选址区域。在东南亚国家中，泰国汽车产业尤为突出。春武里自20世纪90年代起便承接国外产业的对外发展，产业配套较为成熟，加上客户的推荐，因此欣旺达动力将泰国工厂选在了春武里。

匈牙利基地的选址逻辑核心在于地理位置和客户需求。匈牙利地处欧洲中部，区位条件优越，聚集大量新能源整车厂，具备汽车产业集群效应。选址在此有利于公司贴近客户、快速响应欧洲市场需求。但与此同时，该基地也面临人力成本较高、技术标准严格、自动化要求较高等挑战，并且欧洲政策法规体系对企业合规提出较高要求。尽管如此，欣旺达动力依然选择在匈牙利布局，既希望服务欧洲本地市场，也希望推动当地产业链发展。

摩洛哥基地则体现了另一种选址逻辑。摩洛哥人口结构中，年轻劳动力占比较高，人力资源可获得性较强；同时，摩洛哥毗邻欧洲，隔直布罗陀海峡约14公里即可抵达西班牙，交通条件较好，具备服务欧洲市场的天然便利。基于上述条件，欣旺达动力当前正在摩洛哥建设汽车电子工厂，以形成面向欧洲市场的配套能力。

二、全球化经营做好“总-分平衡术”，合规不是成本而是竞争力

当前，欣旺达动力面临的全球化经营，是涉及多国政策法规、市场化差异、总部管控与当地运营的系统性工程。随着海外基地增多，财务与经营管理必须适应不同国家的市场环境和政策法规的合规要求。

欣旺达动力首席财务官兼董秘陈希认为，全球化企业需要在统一管理和因地制宜之间找到平衡。一方面，各国政策法规、市场环境和用人文化不同，需要借助当地团队的力量。在海外经营中，本地团队对当地政策法规、市场惯例有更深入透彻的理解，能够帮助总部更好地做出判断。另一方面，总部层面要对海外项目的建立实施管理和管控，保证标准统一；海外项目的资金筹措、资本配置要与客户需求、研发和产能建设的节奏匹配。

电池企业面临的合规标准通常比一般企业更高。对欣旺达动力来说，这既是机会，也是挑战。面对更高的合规门槛，公司很早就开始推进海外合作与布局，主动投入资源、前瞻性地做好合规准备，力求把合规转化为竞争力。这种主动布局体现在更早的承诺和架构上，比如公司早在2021年便发布碳达峰、碳中和宣言，并设立可持续发展战略委员会、ESG管理部，把可持续发展作为核心能力建设。集团将可持续发展战略逐层拆解至各职能部门与业务板块，并纳入高管绩效考核，形成自上而下的战略管控机制。各负责人签订年度可持续发展任务书，明确KPI目标值并细化实施方案。同时，针对质量事故、安全生产事故、知识产权及信息安全等核心ESG风险项进行考核，一旦发生将引发客户信任危机与资本市场评级下调，造成融资与市值损失，责任人当月绩效将受影响。

在集团战略引领下，公司设定了覆盖温室气体减排、电池回收利用和电池护照等领域的行业突破性目标，为可持续发展提供明确导向与动力。与此同时，针对欧盟新电池法规，公司打造了全生命周期绿色供应链，涵盖动力电池梯次利用和退役电池智能化回收体系，并推出电池护照平台，实现每块电池的全生命周期管理。2025年，欣旺达314Ah储能电芯正式通过EPD International环境产品声明认证，成为全球首例电池行业通过该体系认证的产品。这些投入短期来看会增加成本，但长期来看能够赢得海外客户认可，将合规转变为竞争优势。

资金融资和资本配置不是孤立的财务动作，而是围绕研发目标、产能建设、日常运营三条主线展开。研发决定产品竞争力，产能决定生产能力，运营决定效率成本。财务要服务于这三条主线，而不是单纯追求短期利润。

欣旺达动力更强调通过提升自身运营能力来优化资金配置，而非依赖外部融资扩张。公司依托自身打造的运营体系，逐步解决资金问题，形成自我造血能力，以支撑全球化的长期投入。在评价海外项目经营质量时，陈希主张分阶段观察：早期看产能，再看利润，之后看产品，最终落脚于研发能力的提升和客户端的价值。至于如何平衡短期业绩与长期发展，她强调要着眼长期，看清核心客户的未来，与关键客户共同成长，这与公司贴近客户的战略相呼应。在她看来，研发投入不是短期费用，而是长期竞争力；客户方面则要保持战略稳定性，聚焦优质客户。

这种对长期价值的坚持，也是公司对竞争和产品质量的基本态度。竞争始终存在，但企业只有实现盈利才能可持续发展。单纯依靠投入或融资推动的增长难以持久，最终能够存续的企业，一定要兼顾产品质量、品牌与成本效益。动力电池直接关系人身安全，产品质量是生存的基础，正因如此，欣旺达动力选择与车企深度合作、共同定义产品，与重视质量、品牌和长期发展的企业合作，而非一味追求低价者。这种对质量和长期价值的坚持，最终落到了产品与技术能力上。

欣旺达动力在全球化进程中也不断迭代其产品和技术。2025年，欣旺达动力电池在欧洲混合动力汽车（HEV）市场的市占率位列第一；同时，在中国HEV市场，欣旺达动力电池的出货量也已经连续5年居于首位。闪充电池已迭代至4.0版本，充电1分钟能续航150公里，峰值充电功率超1.4兆瓦，实现超快充电池的高安全、耐低温、长寿命特点；聚合物全固态电池达到400瓦时/千克（Wh/kg），实现超高比能与本征安全之间平衡；推出独有软固态技术的“欣云霄”飞行器电池，兼顾高安全、高比能与持续超大倍率放电能力。

三、企业走向海外因为产品能力，走进去需要全面运营能力

中企全球化的一般路径，通常被概括为产品全球化、产能全球化、全面本地化三个阶段。欣旺达动力制造体系总裁韦杰宏结合企业实践，阐述了公司的全球化路径：初期优先在海外设立制造工厂，以最快速度响应和服务客户，同时跟进与提升供应链能力及本地化运营能力；目前正处于全面本地化阶段。欣旺达动力的全球化路径以客户需求和市场匹配为起点，本地化策略则随市场环境与地缘政治变化动态调整。

在韦杰宏看来，海外运营面临的挑战来自地缘政治关系和本地化的瓶颈。这两大挑战并非局限于某一国家或某一基地，而是贯穿所有海外项目，并在合规层面被进一步放大。

按影响程度排序，地缘政治关系被公司视为全球化首要挑战。公司海外建厂所依托的当地法律、政策条件乃至商务条件，均可能因地缘政治变化而遭受根本性冲击，带来巨大影响；东道国新颁布的法令也可能直接导致经营限制。因此，地缘政治因素被视为欣旺达动力全球化经营中的最大挑战。

另一个重大挑战来自本地化资源与能力瓶颈，包括供应链、人才和文化等多个层面。以泰国基地为例，一期工厂虽已实现产品生产并向客户交付，但当前设备与原材料仍以国内供应为主，仅部分辅料辅材在当地或东南亚市场采购；二期工厂虽仍在建设中，但已着手推动德国结构件厂商等进入同一园区，计划实现供应链本地化。

人才方面，泰国对普通外资企业实行严格的4:1本外籍用工比例限制，再加上中国籍员工外派成本较高等原因，公司也认为人才本地化是必须的。欣旺达动力持续投入较高资源开展本土员工培养，帮助本地团队快速胜任岗位要求、完成能力成长。本地化并非单纯提升本地用工占比，更深层是文化融合与组织能力的系统性建设。

面对差异巨大的海外环境，欣旺达动力逐步形成了一套清晰的方法论。首先是统一标准。生产标准与管理标准沿用公司既有的生产体系和管理体系，以此守住质量底线。其次是一国一策。不同国家的法律文化背景差异极大，必须根据当地法律、文化和营商环境作出适当调整。

在合规层面，公司采取“就高不就低”的策略。公司在系统梳理欧洲、北美以及国际组织的合规要求，进行分层和对比标准差异后，内部执行按照合规最高标准，并贯穿原材料、生产、物流等全链条。环境安全健康（EHS）等领域均遵循这一原则。而在员工管理和文化习俗方面，则在满足合规的基础上，结合各国特点做适应性调整。

关于欣旺达动力全球化的核心能力，代志华将其总结概括为五个方面：一是长期坚持大客户战略，具备服务全球客户的经验与能力，能够在语言、团队、战略和质量等方面实现全方位匹配；二是持续加大研发投入并保持高度聚焦，集团整体投入已超过200亿元，其中多数投向动力板块，重点方向包括超级快充、低温性能等；三是持续完善专利布局，集团已拥有7000多项专利，并设立专门的专利管理部门；四是坚持“用心做好每一块电池”的质量管理理念，将质量要求贯穿于制造全过程；五是组建专门的AI团队，推动AI技术在研发、制造和质量管理等领域的应用。

四、企业全球化经验总结

第一，以客户需求为牵引，稳步推进全球化布局。欣旺达动力的全球化并非盲目扩张，而是跟随大客户走向海外，以“中国+N”的战略构建全球制造网络。从泰国到匈牙利再到摩洛哥，三个基地各有侧重、互为补充，既贴近客户，又将地缘政治与政策法规纳入综合考量，控制成本，提高效率。与此同时，选址还需兼顾当下需求与未来扩展，提前考量用地、配套和供应链能力。欣旺达动力的经验表明，中国企业全球化应坚持需求牵引、市场匹配，而非单纯追求规模扩张。

第二，“一国一策”应对差异化挑战，把本地化做深、把合规做实。本地化是一项长期工程，涵盖技能培训、文化融入等多个方面。面对各国法律差异和日益严苛的合规要求，欣旺达动力坚持统一标准与因地制宜相结合，在合规上采取“就高不就低”策略，在文化上尊重当地习俗，在管理上培养本地人才。同时，公司提前布局可持续发展，将ESG纳入KPI考核，并将电池回收体系等纳入全球化能力建设，使合规从成本项转变为赢得海外客户信任的竞争优势。

第三，以长期价值为导向，构建自我造血与持续创新的能力。欣旺达动力强调通过提升运营能力优化资金配置，以支撑全球化的长期投入。此外，公司在全球化进程中持续迭代产品和核心技术，在制造上坚持“用心做好每一块电池”，并将可持续发展纳入长期战略。这些能力共同构成其全球化经营的基础，也为中国企业全球化发展提供了可借鉴的经验。只有兼顾产品质量、品牌、效益和可持续发展，才能构建被客户和市场长期认可的核心竞争力，在全球化竞争中行稳致远。

（本文题图来源：第一财经）

——

文 |《跨越山海│2026中国企业全球化报告》课题组

联系我们 | yicairi@yicai.com