专访世纪朵云CEO凌云：解锁实体书店新玩法｜中国经营者

本期嘉宾

凌云，上海世纪朵云文化发展有限公司总经理，世纪朵云隶属于上海世纪出版集团，致力于打造一批集书房、讲堂、展厅、会场、文苑、客厅等多种功能为一体的新型阅读文化空间。目前世纪朵云已在上海开办了朵云书院和思南书局两大品牌下的五家实体书店，并在浙江黄岩和四川成都落地了加盟书店。

本期看点

★朵云书店诞生背后的故事

★上海最美云端书店的成本账

★“书店+”的运营逻辑

★书店业态的机遇与挑战

朵云书店诞生背后的故事

刘晔：当时朵云书店出现的时候，大家眼前一亮，因为看到了书店作为整个城市的精神文化运营空间更多的可能性。所以首先想请凌总给我们分享一下朵云书院诞生背后的故事。

凌云：大概在六年之前，上海市向世纪出版集团的领导提了一些要求，希望我们集团能够在上海打造一批功能多元、业态复合的新型实体书店。在上海的商圈、社区、学区和园区能够快速地形成一批连锁。后来领导想到我们世纪出版集团有一家很知名的艺术品经营公司，叫朵云轩集团。“朵云”两个字最早出现在北宋，是文人之间书信往来的雅称，就是代表书信，后来慢慢的它就变成了书、信、字、画的意思。朵云轩集团是1900年在上海创办的，应该说是全国很知名的老牌艺术品经营的一个公司。

刘晔：大家可能最开始对朵云书院的认知就是在上海中心的，那最开始决定在上海中心的52层，做这样的一个大手笔的落地，背后有什么样的故事吗？

凌云：当初我跟我的团队得到了一项指令，叫首战必胜。因为应该说在上海这么一个文化大都市，已经有很多知名的书店品牌，比如大家了解的钟书阁，比如大隐，比如西西弗，比如言几又，包括诚品、方所，在上海都有项目或者即将有项目。那么在这样一种背景下，我们希望能够分两步走。

第一步就是能够在上海的地标型的物业当中，选取合适的空间开办朵云书院。那么第一步它的效应当然是一个话题效应，我们应该说充分利用到了我们在地标型的物业当中开办朵云书院，它在社会上营造的话题性，迅速集聚了人流。所以，我们当初的话题性的这样一个策略已经获得了成功。第二步是从整个财务健康的角度，我们要考虑，在上海的商圈、社区，开办一些空间标准化和运营标准化的书店，这样可以极大降低我们的运营成本，那么对于公司的财务运营，会起到更加健康有益的一个作用。

上海最美云端书店的成本账

刘晔：在上海中心这样寸土寸金的地方，我们的朵云书店又是几千平的，这样一个大的运营空间，去做一个书店的业态，当时有没有人去质疑您这本账怎么算？

凌云：应该说您这个问题问得非常专业。我们这几年来也确实算了一笔账，应该说我们的第一步策略，进入到上海的标杆型物业，它带来了成本的居高不下。那么这笔账对整个公司来讲，肯定比在普通地段拿一个标准化的空间所投入的成本要大很多。但是刚才我说了，就是我们在这个项目当中所获得的眼球效应，以及社会各界的关注，以及我们经过几年的辛苦运营所获得的品牌影响力，这两边放在一块计算的话，我们觉得我们的获得大于付出。

比如我可以用两个指标来跟您讲，第一个指标就是，去年年底上海市商标协会授予我们朵云书院叫“上海好商标”这样一个称号。第二个就是我们从去年开始，相继在浙江黄岩、四川成都成功落地了两个加盟项目。同时，跟江苏、青岛、云南、天津也都有洽谈，当地都希望能够引进朵云书院这样一个品牌。我想这个指标也代表了我们第一步的策略，在朵云书院的品牌培育以及品牌影响力的塑造方面取得了成功。所以我们认为所得大于投入。

刘晔：我现在理解凌总的这本账怎么算了，它实际上是一个营销成本，是一个品牌打造的成本。而一旦我这个品牌打造成了旗舰标杆之后，它是有复制效应的。

“书店+”的运营逻辑

刘晔：其实我觉得朵云书院对于空间的打造，用现在非常流行的话叫“书店+”，就是我以书店作为一种精神文化的空间载体，我往里面加东西，但是这个“+”我觉得它是有所为，有所不为的。也就是说，“+”是有边界的。

凌云：没错。

刘晔：所以，在朵云书院去思考往里加什么的时候，当时您的边界是什么？

凌云：应该说这是一个艰难的探索过程，我们是顺着功能多元、业态复合这样一个原则去推进。但是它加有一个核心，那就是所有的业态组合都是以文化为核心，这是第一条。第二条就是，我们当初在定位的时候，就把我们的公司定义成了一个“三位一体”的公司。我们不仅仅是图书发行商，还是文化服务商，还是空间运营商。新型书店一开始的时候，它已经形成了三种业态，就是图书、文创还有咖啡。那我们朵云书院应该说在这三种业态之上，又分别植入了一些新型的业务。

刘晔：那能否简单给我们分享一下这几种业态的收入模式，目前的结构占比，和您心中比较理想的一个结构占比？

凌云：好的。我们四年当中有两个阶段，第一个阶段就是刚才我说的老三样，朵云书院刚开的时候是图书加文创约等于咖啡、饮品、简餐。书店和文创它们两项加起来占50%，然后咖啡、简餐和饮品占50%，这是第一阶段。

第二阶段，这个三项业务的收入在75%到80%之间，那么多出来的这个20%到25%就是我刚才说的，我们有一部分场外收入，还有一部分场内的新型业务，比如说场地，比如说广告传播，比如说用户付费类的业务。所以，我们的饮品比例下降到40%上下，图书跟文创都分别有一定的下降，那么它们的销售额总标的并没有下降，但是销售占比在进行一些合理的下降。所以我觉得当前我们朵云书院的连锁，这个收入结构进入到第二阶段，这个数据是比较健康而且比较可持续的。未来，那个新型业务，那个20%到25%我们希望能够进一步提升。我个人的预期是希望能够在两年之内达到35%到40%，这样的话会让公司的财务数据更加有竞争力。

刘晔：真正地把整个文化的运营做起来，这个可能是朵云的精神内核。其实文创这个词在过去几年也频繁地被提及，整个朵云书院在文创这块儿，凌总有什么样的心得来跟我们分享吗？

凌云：我们这个团队打造，主要是一个文创的买手团队，他们在整个市场去寻找符合朵云书院定位，同时又有相当市场潜力的一些合作伙伴。我们的线上上架的文创产品SKU非常多，但是超过80%的是跟合作伙伴共同研发，或者是合作伙伴提供的。那么目前整个文创的收入在整个公司的收入占比当中，很多时候不比图书少。未来，我们可能还会更多去进入到上游，跟上游的创意拥有者、上游的制造商、上游的营销机构或者IP拥有者，进行更紧密的合作。我觉得整个公司的文创收入占比还有相当大的上升空间。

书店业态的机遇与挑战

刘晔：在我手上有一组这样的数据，是《2020-2021年中国实体书店产业发展报告》，这里面分享了2020年中国关店的数量和开店的数量。关店的数量是1573家，不少，但是新开的书店有4061家，也就是说，新开书店的数量是关店数量的2.6倍。所以，我觉得这是一个非常有意思的一个动态过程。所以，我想凌总您经营朵云书院这几年的过程当中，应该对于整个业态也有自己更深刻的理解。您觉得这个赛道当中，接下来可能会是一种什么样的竞争格局和发展态势？

凌云：我尝试回答您的这个问题。差不多五年之前，我们世纪出版集团其实对这个行业做了一些调研,应该说我们2016年对于市场的判断，到2020年，趋势并没有发生逆转，甚至当初对于市场趋势当中一些乐观的预测获得了一些证实。

它主要体现在这几个方面：第一，在中国，特别是东部沿海，经济发达的省份，或者一些重要的城市，呈现两个特征：第一个特征是功能型的消费向体验型的消费有一定程度的转型。第二个特征就是人们在精神文化领域的消费不断放大。您可以看到，为什么新开店的数量大于关店的数量，这里面也有“几个新”。第一个“新”，是新的从业人员，或者说新的进入者；第二个“新”，是样貌新，今天新型实体书店要吸引读者进入的话，还是需要有一定的颜值；第三个“新”是团队新，人才的构成都来自于各个行业，有来自于互联网的，有来自于媒体的，有来自于实体商业的。再一个，新开店数量增长背后是有政策的环境，比如从中央到地方都给予实体书店有一定的扶持政策，所以这一切到2020年造成了刚才您说的整个新店的开张数量是关店的2.6倍这样一个局面。

我跟我的同行都处于一个探索期，而且这一波的探索方兴未艾，大家现在都不敢松一口气说我现在找到了最佳的解决方案。所以，回答您刚才的这个问题，我觉得从现在往后算五年的话，新型实体书店仍然处于一个探索的时期。那么今天还看不出未来是我们或者其他的同行，还会在书店当中引进哪些大家没想到的新业态，我觉得在这个过程当中肯定还会发生，但是可能经过五年到十年的时间，因为我认为书店的这个业态的进一步丰富，可能会引起一场更加宽广领域的竞争，就是我们要跟那些比我们拥有更加丰富的经验的百年老店们去竞争，我觉得这对于实体书店而言是一个更大的挑战。所以我觉得我们用一句比较俗的话，就是今天我们大家都在路上，大家都在不停地试错，也不停地找机会纠错，结果可能还要等等看。