罗兰贝格戴璞：当数字员工成为同事，活力型组织如何高效协作

春节后，一只“小龙虾”席卷全球，AI已经从“会说话”进化为“会思考、能行动”的开放智能体。AI正如何改变产业？当一个团队中，既有人类成员，也有AI智能体，他们将如何协作？中国发展高层论坛2026年年会期间，《首席评论》专访了罗兰贝格全球管理委员会联席总裁戴璞（Denis Depoux）。

AI如何重塑行业与国家竞争力格局 ？

第一财经：今天我们聚焦人工智能，它将带来怎样的变革？人工智能在多大程度上重塑着行业与国家的竞争力格局？

戴璞：人工智能确实有潜力重塑竞争优势。这在服务业和面向消费者的行业中已经实现。我们看到的许多生成式人工智能最适合处理文本和数字，因此在这些行业中推广和应用相对容易。而在更实体的制造业生产领域，则需要更长时间。

此外，那些在基础模型方面领先的国家，比如美国、欧洲的一些国家如德国、法国，当然还有中国，将具备优势。但有一点可以肯定，人工智能的传播也非常迅速。看看中国的开源模型，我认为这起到了关键作用。因为这意味着，人们可以实际使用中国的模型，根据自己的需求进行调整，在自己的系统上运行，从而将最初源于中国的竞争优势部署到其他地方。

第一财经：如果将一个国家的企业视作一个整体，它们在某些特定领域是否存在一些相似之处？

戴璞：首先，关于人工智能的讨论无处不在。在罗兰贝格提供咨询服务的所有国家、所有行业，没有一家公司不在谈论人工智能。如果人们没有讨论AI，就会有我称之为一种“对错失的担忧”。每个人都想参与其中，因为他们意识到，如果现在不进入、不开始采用，就会错失良机，失去竞争优势。结果是，许多公司在投资，但经常看不到成果。2025年12月，我们对全球200家公司进行的一项调查显示，75%的公司已经采用了人工智能，但只有10%的公司实际看到了符合预期的回报。只有10%。这是为什么？因为生产力的提升速度跟不上技术的进步速度。所以企业不断投资，否则就会落后。但企业实际还需要非常细致地在组织内部推广AI。

第一财经：从行业角度看，您认为哪些行业更早或更深入地拥抱了人工智能？

戴璞：人工智能并非全新事物，生成式人工智能以文本为基础，有时可以是数字，但主要处理文本。基于这些文本，它本质上是在预测下一个可能的词汇。因此，它并不理解数据本身，也不理解决策是如何做出的，但它确实能在所有涉及文本的领域提供帮助。所以在服务业中，这项技术显然正在快速普及，包括面向消费者的客服中心、客户关系管理，以及营销数据领域。我们发明了数字员工，不再需要依靠与真实客户进行小组访谈。我们直接采用这种方式，再借助人工智能的强大能力进行倍增，这是因为人工智能可以模拟数字角色。制药行业也在做同样的事：通过结合机器学习和生成式人工智能来模拟新分子的作用效果，从而加速重磅新药的研发。因此我认为，无论是在服务业、生命科学领域，还是其他行业，人工智能的应用无处不在。它的局限性仍然体现在物理世界，比如生产链、机器人、工业自动化方面。这些领域要困难得多。因为人工智能并不理解机器人在企业中应该如何工作。目前，在物流领域已开始应用，例如将人工智能用于工厂或仓库中的物流机器人。但要实现大规模普及，还需要更多时间。而这正是下一个前沿领域。

AI时代，我们将如何工作？

第一财经：随着人工智能的发展，人们也产生了对岗位替代的焦虑。但有些人认为，从长远来看，AI 并不会简单地取代工作，而是会重构工作岗位与技能组合。那么在这方面，你们能做些什么？能为客户提供哪些帮助？

戴璞：我认为关键在于治理。有些工作岗位确实会被淘汰，但人工智能也会创造许多新的岗位。不过我们需要非常谨慎，因为这不仅关乎数量，还涉及能力要求。那么，如何培训员工掌握新技能，使他们能够与机器协作？如果你所在的组织充满活力，由智能体（agents）来执行之前由团队完成的工作，那么谁来领导这些智能体？你需要什么样的人才来与智能体对接、验证数据、检查AI是否符合道德标准？又该如何为这些岗位设定薪酬？所以这将带来多重挑战。最后还有一个基本的问题，那就是劳动力收入向资本收入的转移。我们需要为此建立治理机制。因为作为一个社会，我们不能接受技术发展如此之快以至于从根本上破坏了现有的社会结构。我认为这正是我们在国家层面、欧盟层面或中国层面探讨人工智能治理时发现的问题。我们并不相信系统的自我调节，因为那样会导致收入从劳动力向资本转移的速度过快，使社会难以适应调整。

第一财经：随着人工智能工具比如OpenClaw（“龙虾”）的普及，数字员工的概念应运而生，这是否会从根本上改变传统雇主与雇员之间的关系？

戴璞：我们正与来自不同行业的客户合作，共同打造活力型组织。什么是活力型组织？在这样的组织中，部分人类团队被智能体完全或部分替代，由这些智能体执行一定数量的工作。不一定是外包，这些工作仍然在公司内部，但这些智能体是人工智能代理。也就是说，它们作为数字员工、智能体独立工作。我们正与多家企业合作，帮助他们用配备数字智能体的活力型组织来代替原有的团队，有时是整个业务流程。因此，必须确保有人负责统筹这些智能体，需要有人核实产出结果是否符合公司的预期，还需要有人来审查这些智能体团队所生成的内容是否符合道德标准。有时，甚至是智能体在管理智能体。我们在自己的业务中已经设立了智能体团队：有一个智能体扮演着如今可能是人类项目经理的角色，统筹协调不同的团队。而这些团队中，既有真人，也有智能体。因此，我们正在与各家公司合作，检验这种模式的可行性。其目的并非一定要实施这种模式，而是考察企业能否通过运营这种由智能体构成的代理型组织，获得比人类组织更快、更高效的竞争优势。

第一财经：一些人工智能工具可以自动为企业生成市场分析和战略建议。这将给咨询行业本身带来怎样的价值重构？

戴璞：咨询行业长期以来创造的价值从来都不在于知识本身，不是向客户传递知识，而是解决问题，并推动客户针对我们共同找到的解决方案采取行动。关键在于人际交互，关键在于推动事情在客户那里落地，这正是优秀顾问的职责所在。优秀的顾问不是产出报告，而是创造成果。这就是我们的工作，这一点将始终不变。而现在，我们用以完成任务的工具正在发生巨大变化。毫无疑问，我们确实可以实现大量研究、分析的自动化，甚至为客户生成新思路和解决方案。不过，我们需要保持质疑精神，因为人工智能确实会产生幻觉。我们有很多实例表明，其生成的结果实际上并非基于事实和数据，而是凭空编造出来的。因为生成式人工智能的一个特性就是，如果找不到正确答案，它就会自行发明一个。因此，我们目前使用这些工具，确实提升了工作质量。因为我们在相同时间内能完成更多工作，也提高了生产力。但我们需要将部分提升的生产力重新投入到结果的核查与优化中，确保没有幻觉、没有偏见，确保结果足够全面。所以，这不应让我们的员工变得更懒惰，而应让他们更加警觉，同时利用这些工具让工作变得更优质、更高效。

第一财经：您认为，在咨询行业，顾问能力是否存在不可替代的“护城河”？

戴璞：我认为，任何机器都无法替代的，依然是说服客户、确保客户真正实施我们为他们设计的解决方案的能力。咨询的本质是为人提供建议。人工智能需要人，需要人与人之间的沟通，需要人去核查人工智能的产出。或许将来，会出现某个罗兰贝格的虚拟或数字智能体，与客户的数字智能体对话。也就是说，最终可能会是机器与机器之间的对话。但这几乎已经正在发生。当我们帮助客户处理海量数据时，本质上就是机器与机器对接，人工干预非常有限。但我们需要核查数据，需要理解数据的含义。有时，如果我们的服务对象是投资者或公司董事会，他们并不希望由机器来给出答案，因为他们自己就可以使用那样的机器。他们或许希望机器提供辅助，但更希望有一个真实的人，一位顾问站出来，告诉他们：“这就是你应该采取的行动，我们会帮助你落实。并且我能保证这会成功。”