“联想之父”柳传志在2004年：“蛇吞象”引危机，再度出山救联想丨40年40人

在联想的发展史中，真正进军海外市场是在2004年。早在之前,联想就开始面临国内PC市场饱和,增长缓慢,竞争激烈的形势。低端有国内厂商价格血拼,高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势,联想既不能控制成本,又没有国外品牌的研发实力。当中国市场逐渐开放之后,联想面临的路越来越窄,必须尽快扩展国外市场。在这样的背景下，2004年，联想上演“蛇吞象”，将互联网巨头IBM的PC业务成功收购。但随之而来的中西方文化差异问题，却使得联想陷入了危机……

进军海外，成功收购IBM PC业务

早在2001年，IBM公司就已经向联想抛出了橄榄枝，但当时收购之举遭到联想董事会集体否定。决策层的反对是基于“一个铁定事实”和“一个致命风险”。铁定事实是：在全世界并购案例中成功的只占25%；致命风险是：联想集团一旦购并失败，面临的不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨。

虽然柳传志明白，企业的发展一定要走出国门，收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道，但巨大的风险也让他在“收购”面前没有了“赌性”。经过三年的不断推敲和讨论，终于，在2004年12月8日，双方签订了资产购买协议。根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元。其中现金支付为6.5亿美元，另6亿美元以联想股票作价。

在一切处理妥当后，柳传志向杨元庆让出了董事长的位置。

文化差异引危机，再度出山救联想

然而在IBM的PC业务收购后，2008年，由于全球经济不景气加上全球重组计划耗费巨额资金，联想集团全年亏损2.26亿美元，成为公司成立25年来最大的一次亏损。

对于亏损的原因，柳传志却指出“世界金融危机只是导火索罢了。”真正的原因是在收购IBM PC业务之后，出现的中西方文化差异所导致的企业管理问题。IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食。联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟。生活习惯尚且如此，更不用说行事作风和看问题的角度。柳传志清楚，如若处理不好中国人和美国人的关系，也就是处理不好中国人和世界的关系，这个企业就完蛋了。

为了挽回颓势，2009年2月，柳传志再次出山，担任联想集团董事局主席。由柳传志亲自操刀的联想经历了3个季度的连续亏损后，扭亏为盈，正式踏上盈利轨道。柳传志看到了逐渐稳定的联想，再一次放手，将它交给杨元庆。

年近古稀的最后一场战役——联想控股上市

2011年11月2日，柳传志再次卸任联想集团董事局主席，年仅古稀的他还有最后一场仗要打——作为联想控股董事长，推动联想控股整体上市。时隔21年，2015年6月29日，柳传志又一次站在了香港交易所，这一次他作敲响了联想控股上市的钟声，迎来了他事业中的有一个新的开始……

回顾过去，柳传志的联想之路其实与中国的改革开放同步，并留下了一个个充满传奇的脚印。

柳传志感叹：“40年前让咱们做梦，不管你怎么努力做梦也绝对梦想不到40年后的中国，会是今天这个样子，咱们的生活会是这个样子。”在他的心里，这个国家给予他机会，他也要为这个国家为这个民族做贡献！而联想的成功正是他最为骄傲的事情！