乐歌：从做没人看得上的支架到造船出海 | 跨越山海

本期案例乐歌，从支架做起，成为中国制造业单项冠军企业；近年来不断进行全球化方式探索，包括外贸基础设施建设。

一、中国民企外贸群像

它们确实是市场经济中最活跃的那部分主体。

从1999年中国放开对民营企业进出口资格的限制条件开始，到2021年的22年间，民营企业出口贸易额在中国整个出口贸易总额中的占比飞速增长，成为我国经济“三驾马车”中外贸经济“这辆车”发展的重要市场主体。

今年年初，中国海关总署新闻发言人、统计分析司司长李魁文在新闻发布会上表示，20年来，中国外贸主体数量倍增，民营企业已经成长为第一大经营主体，且民营企业的贡献占外贸总值的比重日益提升。

从数据上看，2021年，中国民营企业进出口19万亿元，同比增长26.7％，占进出口总值的48.6％，占比较2020年提升了2个百分点。同期，外商投资企业进出口14.03万亿元，同比增长12.7％；国有企业进出口5.94万亿元，同比增长27.7％。

而2019年，对民营企业来说，是值得记忆的。

在这一年，中国民营企业首次超过外商投资企业，成为中国最大的外贸主体。后来经历了2020年的疫情，最初人们都感到前途渺茫，民营企业在这一年却是逆势前行。全球的宅经济激活了此前没有显现的消费需求，这进一步促进了贸易额的增长。数据显示，2020年，中国拥有进出口实绩企业53.1万家，增长6.2%，其中民营企业进出口14.98万亿元，增长11.1%，占我国外贸总值的46.6%。当年货物贸易进出口总值为32.16万亿元。

中国民营企业全球化的船队浩浩荡荡，无论大小，有太多的样本值得我们去观察：有的是中国民营企业全球化一路走来的“活化石”，从初始到现在一直经历着、进化着；有的是新生力量，跳脱出原有的发展阶段，从一开始就装备充足，直接进入高级阶段。

二、其中的乐歌

本期我们的企业全球化调研走进位于宁波的乐歌人体工学科技股份有限公司，一家在大健康智能家具行业被工信部评为中国制造业单项冠军的企业。

乐歌创始人项乐宏经历了改革开放后中国民营企业外贸业务发展的各个阶段——“中间商”形式的外贸公司、工贸一体、代工贴牌，再到品牌出海，然后又发展了外贸基础设施建设，为其他外贸企业提供物流、仓储服务。

2020年的新冠疫情发生后，乐歌在探索全球化基础设施建设方面的举措主要有以下几个方面：

1、建海外仓

2020年新冠疫情暴发后，在海内外实体经济艰难求生、努力复工复产之际，项乐宏想继续扩大公共海外仓建设，这样既能满足自身的外贸业务需要，又能服务更多出海的中小企业。

项乐宏因此写了一份报告。后来，他把这件事情做成了。

其实在2013年，乐歌第一个自己的海外仓就开始运营了。

2、买货轮

2021年年初，乐歌在山东威海的一家造船厂下单了一艘1800TEU集装箱船。预计2023年交付后，不仅服务乐歌自身，还将服务其他中小外贸企业。

目前，集装箱船正在打造之中。

3、投资建跨境物流公司

2022年4月21日，由包括乐歌在内的7家宁波企业共同出资组建的宁波数智跨境物流有限公司在梅山保税港区注册成立。该跨境电商物流产业园项目是服务当地的跨境电商基础设施。

在这7家出资企业中，除了乐歌，有广泛全球化业务的民营企业宁波豪雅进出口集团有限公司也参与其中。从这一点可以看出，在宁波这个外贸业务发达的城市，一些民企自己不仅做出口产品的生产者；当达到一定的规模和体量后，在“有能力”的时候，又开始涉足服务于跨境电商的基础设施投资——为区域内的产品出海铺路架桥。

从产品生产到运往海外的一些重要环节，乐歌在尽可能地成为主体。这样做的目的，一是让中国企业在自主品牌的打造中获得更高的附加值；二是能自己通过驾驭物流等环节，拥有更多的话语权和主动权，增强抵御可能遇到的各种市场风险的能力。

项乐宏说：“中国的跨境电商现在的确到了从‘贴牌出海’到‘品牌出海’阶段。”原因也很简单：产品的品质好了，国力强了，这是必然出现的改变。其实说到底，“就是现在你有能力做这一切了”。

在中国，从贴牌加工到品牌出海，这是中国外贸变迁的主要历程。

图1 乐歌发展脉络图

资料来源：公司官网，第一财经研究院整理

三、跨境电商三阶段

从发展过程来看，乐歌跨境电商之路分为三个阶段。

1、第一阶段：初创贸易到建厂贴牌

项乐宏在宁波师范学院物理专业学完本科，后到成都电子科技大学进修了工业外贸专业。1995年毕业后，进入中国电子进出口宁波公司做业务员。他的职业生涯从此便与“外贸”相关，直到现在。

1998年，一项新政策出台：设立在宁波保税区的公司被允许拥有一个外汇账户——这意味着外贸业务向民营企业打开了大门。

这个时候的项乐宏把公司分给他的房子退掉，选择下海经商，公司就设在保税区。自然而然，他便拥有了一个宝贵的外汇账户资源——可以做外贸业务。

创业之初，他为客户提供灯光架、舞台音箱架、话筒架等产品。那个时候，他是工厂和客户之间的桥梁，为了更方便地服务于桥梁两端，他还建了自己的独立网站，通过传真和网站进行宣传和获客。在这一点上，项乐宏的网络思维与阿里巴巴差不多，堪称最早的一批“跨境电商”。

他的外贸业务做得也算顺风顺水。但做着做着，项乐宏意识到，d粹的外贸相当于“掮客、中间商”，这种方式需要变。他说：“光做这种中间商式的外贸肯定不行，一定要有自己的工厂和技术。做了一年多外贸公司后，我就想去开个工厂了。”

有想法，马上跟进行动。

2000年，项乐宏先办了一个小厂。2004年，姜山工厂投产，占地近30亩。这时的项乐宏开始向工贸一体化业务模式转型，涉及的业务主要有舞台设备支架、三脚架、音响电缆等视听设备金属结构件的简单加工和出口贸易。

很快，一次偶然的遇见，让项乐宏又做出改变——将目光转向附加值更高、市场前景更广阔的产品。

2003年底，项乐宏在美国的一家超市里偶然看到货架上的离子电视挂架。2004年，又在展会上关注到了这个产品。

一直做架子的人，对各类架子就特别敏感。

在评估自身的设计和生产能力后，他决定将这类产品纳入工厂的产品体系。

项乐宏说，“我是学物理的，别人看不上这种小支架产品，但我懂，我能把它做好”。

这一决定让乐歌顺利搭上电视机由CRT电视转向平板电视的快车。利用自己的先发优势，乐歌在这一狭窄的市场中站稳了脚跟。

到2005年，乐歌开始全面研发、生产及销售大屏显示支架产品。同时，逐步探索电脑支架，产品产生了更高的附加值。

2、第二阶段：危机中走向自主品牌

2008年，被人们称作“黑天鹅事件”的金融危机始于美国，突如其来。很多企业倒闭了，也有很多企业在危机中找到了新的机遇。

项乐宏陷入焦虑。

“每天我都在等贴牌的订单，海外的客户如果不下单，就完了。那一年，我们产品的销售额从2007年的1.3亿跌到一点零几亿。”

对于生产厂家来说，没有订单无疑是痛苦的。但痛苦中的煎熬会促使人去另寻别的生存出路，路便会由此走出来。

2008年年底，再也坐不住的项乐宏感觉到乐歌的产品不能只当别人的“后厨”，要有自己的名字，自主走出国门，最起码自己决定自己的生产。他把这段要做出改变的经历写进了2009年的研究生论文中，“要卖自己的东西，要去美国设立仓库”。

在寻求属于自己的产品的过程中，项乐宏发现以“健康、舒适、安全、高效”为关键词的新蓝海——“人体工学”相关产品。

人体工学被认为是一门研究人类和机器及环境的相互作用的学科。国外人体工学特别是在欧美一些发达国家已经广为人知，在人类活动中应用广泛，如办公用品、家具、服装、手工工具、装备、建筑等领域比比皆是人体工学的影子。但对于国内而言，人体工学行业不仅起步晚，相关理念的普及也并不广泛，大多仅涉及桌椅、家电承载、床具、休闲健身器材等家居产品。随着人们生活水平的不断提高，对健康、舒适、安全的生活工作环境的要求也越来越高，未来这一领域的发展前景十分广阔，这个行业未来会有较为快速的发展。

经过调研分析，乐歌看到了消费人群追求健康生活、办公方式的需求，确立了以人体工学、空间优化等理念构建的产品逻辑，并以此为重点进行产品的创新与拓展。从此，除了支架外，乐歌开始涉足人体工学健康办公领域。

人体工学健康办公产品对于乐歌而言，相当于把支架升级：就是把支架应用了线性驱动技术，变得更加智能，能将支起来的桌子自动升降，能将支起来的床自动升降。

金融危机对经济的伤害还未散去，乐歌已找到了新路，转型发生在2009年下半年。

在国内很多厂家做OEM/ODM的大军中，乐歌在国内外着手实施以“乐歌Loctek”为核心的自主品牌发展战略，并对产品和业务进行了人体工学应用和专利化战略转型升级，由“乐歌制造”转向“乐歌品牌”。在设计、研发人体工学产品的同时，申请国内外专利保护，以打造竞争壁垒。到2016年，乐歌已经从以大屏显示支架、电脑支架为主的较为单一的产品结构拓展到了涵盖人体工学升降台、升降桌、桌边健身车等多元化的健康办公产品体系。

在乐歌总部的展示厅入口处，有两排白色线性立柱，通过算法控制，可以跟着韵律上下升降，这是乐歌现有产品的核心技术——线性驱动。

据第三方调研公司发布的报告称，在全球的办公家具市场上，应用了线性驱动技术的人体工学智慧办公家具渗透率整体还不够高，欧美发达国家渗透率要高于国内，随着人们生活水平的提高，有较大的提升空间。全球老牌线性驱动企业有丹麦LINAK（力纳克）、德国DEWERT OKIN等，国内有乐歌股份、捷昌驱动等几家相关上市公司，商业模式各有侧重，发展均比较快。

产品转型后，销售方式需要变化，打造有影响力的品牌是关键的一环。

乐歌借助此前积累的境外品牌商、大型连锁零售商、批发商以及国内家电/电脑厂商、办公集成商等资源，维持自身业务的稳定；同时开拓自主品牌产品的销售，形成了M2C直营模式，即公司作为生产厂家直接面向消费者，通过减少流通环节降低销售成本，并提升消费者购买和售后的服务体验。

如今，乐歌形成了以自主品牌为主，少量贴牌的经营模式，在境内外利用线上线下渠道进行产品销售。它的境外收入一直以来远超境内收入。2013年，乐歌的境外销售收入就已经占同期主营业务收入的81.14%。近年来，境外收入占比超过九成。

此前，乐歌在国内主打“乐歌loctek”品牌。从2022年开始，随着更多家居场景下产品的面世，乐歌在品牌logo上也做了相应调整。天猫、京东商城上的logo从“乐歌loctek”改为“乐歌 | 智能家居”。乐歌国内销售事业部负责人李妙说：“logo的调整，体现了乐歌线性驱动产品从健康办公扩展到覆盖智慧家居的多场景应用产品，这也是公司参与内循环的重大战略部署。”

乐歌从2011年开始涉足跨境电商，经历了早期的多品牌多品类的铺杂货模式。2016年前后，逐渐转向了垂直品类和单一品牌的模式，在品牌和产品上逐渐聚焦。2016年推出的“FlexiSpot”品牌如今在海外具有较高知名度，线上销售规模领先同行业公司。在亚马逊、家得宝、沃尔玛、乐天、雅虎等电商平台升降桌品类销量排名中长期位居第一。公司自建独立网站“flexispot.com”在全球线性驱动应用产品垂直类独立电商网站中处于第一梯队。

乐歌的自主品牌销售收入占比从2014年的24.2%上升至2017年的51.34%；2021年自主品牌销售占比达64.66%。

乐歌的销售模式覆盖境内、境外、线上、线下，多类型、多渠道的多元化销售模式能够渗透各个市场。从数据来看，目前境内销售、境外线下销售、境外线上销售、海外仓销售占比分别约为7%、34%、53%、6%。

乐歌自主品牌转型目前来看是成功的。2020年，乐歌实现营业收入19.41亿元，同比大幅增长了98.42%。到了2021年，乐歌实现营业收入28.71亿元，同比增长47.95%。

客观来看，即便到了今天，中国制造业产品的品牌出海依然在成长中，与众多早已形成的国际一线品牌相比，无论从知名度还是品类上看，还有不小的差距。但是，很多中国制造企业正在弥补这个市场空白：从无到有，由弱到强。中国企业能够从无到有去打造全球性的品牌，在全球化发展的新历史阶段，本身就是突破，也乐见能有更多的中国企业去成长。

在品牌建设上，乐歌也会借助热点人物宣传。最为市场所知晓的一个品牌影响力事件发生在去年的B站上。B站UP主“何同学”带动乐歌股价大涨13%。

表1 乐歌产品主要销售渠道

来源：公司招股说明书，第一财经研究院整理

在这个时间段里，乐歌的全球化方式还有一个操作，就是海外建厂，时下市场比较关注的越南外贸数据，其中也包含了中国企业的海外布局。对于乐歌选择在越南建立生产基地，项乐宏认为主要有几方面的原因：第一，规避贸易摩擦；第二，劳动力的提供与成本问题，越南在某种意义上跟中国上世纪九十年代特别像，越南人比较勤奋；第三，税收方面的考虑，税收少；第四，公司整体能级层面的提升。

2015年决策投资建厂，2016年开工建设。这个生产基地对乐歌业务的平滑起了很大的作用。之所以选择在越南的胡志明市建立生产基地是因为，在乐歌看来，胡志明市在越南的南部，商业气氛和港口条件相对好一些。在越南生产的产品现阶段基本出口美国；宁波工厂生产的产品供货给本土、欧洲和其他国家。

项乐宏认为，客观来说，现在一条生产线，在越南和在宁波赚的钱差不多。核心部件，比如控制器、算法、电机等全在宁波做，越南那边做得更多的是一个有机组合。整体而言，同一个事情，中国做效率高，产品更稳定一些；而越南那边，相对来说效率会低一些，但这是一个爬坡的过程。所以两者一起，不是追求钱更多，而是追求一个可持续发展的过程。

在越南工厂的管理方面，宁波总部会派一部分管理和技术人员过去，同时，也在当地慢慢培养技术员工，而劳动力基本上都是越南人。

3、第三阶段：转型兼做外贸基础设施

在拓展海外市场的过程中，乐歌建立了跨境电商产业链，最初租用的是亚马逊的仓库，也就是亚马逊的FBA仓服务。

但随着越来越多的跨境电商进入亚马逊平台，亚马逊仓储资源需求日益旺盛，仓库建设速度已经跟不上卖家们的需求增量。于是，亚马逊FBA仓服务的费用水涨船高，还给每个卖家设置了仓储限额。对于销售量较大的商家而言，自身的发展由此受到极大限制。

乐歌同样遭遇了困境。

为突破限制，2013年，乐歌尝试自主设立海外仓库。通过考察，先后在美国的旧金山、孟菲斯、休斯敦设立了三个仓库。自己的海外仓平衡了成本，也使得送货速度加快，更好地满足客户需求。

后来，项乐宏又在海外仓的运营上进行了升级。他说，在美国电商日益成熟的环境下，客户对配送时间的要求会越来越高。未来电商势必需要多地仓储，才能实现快速运输配送。公共海外仓是用来突破亚马逊FBA限制的重要途经。中小外贸企业无力自建海外仓，因此未来公共海外仓的租用需求将会十分旺盛。

项乐宏认为很多中国中小企业在做品牌出海的最初阶段会存在各种难题。

“从ODM到OBM的跨越，需要很多人一直做用户行为洞察分析研究，了解用户需求，开发程序性软件，这是有难度的。”项乐宏说，我们的很多中小企业去国外单枪匹马闯，法务、运输等这些服务做起来都需要成本。乐歌在过去的全球化过程中积累的物流、销售等资源与经验可以很好地帮助中小企业出海经营。于是，乐歌又做起了中国产品出海的基础设施服务。

这种方式，在宁波不止乐歌一家。在我们调研的企业中，同样位于宁波的贝发集团也是如此，利用自身做大做强的优势，帮助更多中小企业发展海外业务。

做外贸基础设施这一块，究竟能给乐歌和中小企业带来什么？

项乐宏举了一个价格的案例——说白了，大家抱团，让出海的中小企业少花钱；同时，乐歌也可以在服务中小企业的过程中获得收益。

“我十多年前就开始与物流公司FedEx有合作，彼此信赖，给我的价格也很好。现在，像浙江安吉的一些民营企业，也在跟我们合作了。抱团后，我们可以拿到更低的折扣，对广大中小企业品牌出海是非常有帮助的，少花那么多钱啊。”

乐歌利用资本实力和早年对海外仓的布局，在建设公共海外仓平台方面发力。2019年初，乐歌跨境电商公共海外仓开始系统性筹划，2020年上半年全力推进。

据乐歌年报显示，截至2021年12月31日，乐歌跨境电商公共海外仓的数量在全球累计有15个，交付使用面积26万平方米。其中，在美国核心枢纽港口区域购买了6个海外仓，在德国、日本也均有设立。目前，乐歌逐步向宁波、浙江、华东以及全国其他地区的中小外贸企业提供包括海外仓储、物流配送、售后服务、SaaS模式信息服务、高等级实验检测服务、快速打样试制服务和科技研发等服务项目。

除了海外仓，在今年年初，乐歌宣布“要斥资2.07亿人民币建一艘集装箱船”的消息广受市场关注，也遭到质疑——公众对跨境电商龙头企业用相当于一整年的净利润资金进军航运业充满了疑问和好奇。

在我们调研的时候，项乐宏对乐歌未来发展物流这部分业务有过分析：“做跨境物流是因为我们觉得自己不仅要做中间的仓储，整合尾程派送资源，也要试图去做头程海运的事情。比如与船公司谈价格，也要降低美国港口到仓库的拖卡费用等，这样可以为很多中小企业省钱省事。下一步，我们也在考虑生态型的帮卖服务。比如，我们卖桌子时，帮别人卖椅子；我们卖桌腿时，帮别人卖桌面。这个我们已经开始做了，但还不是非常成熟，所以没有大规模推广。”

斥资造船应该能为乐歌未来进一步发展海外仓业务打下基础。项乐宏对投资人这样解释：“不仅仅是为了节省运费，更重要的是为了配套向第三方卖家开放的海外仓业务。”

建造自己的船可以让乐歌实现从发货到海外仓的一体化运营。未来跨境卖家的产品可以用乐歌的船运到乐歌的海外仓进行跨境交易，而乐歌也开辟了为跨境电商企业提供跨境物流服务的新业务。

四、项乐宏谈企业经营：所做的一切都是因地制宜

从小支架开始，到品牌出海，再到运营跨境物流基础设施，乐歌赶上了民营企业外贸业务放开、中国加入WTO等国家开放的政策时点，踏上离子电视的更新换代、人体工学的普及等风口。

项乐宏对这个世界保持高度敏感。比如，他发现中国的人口结构正在发生变化，自己研究统计局的数据，编写了一个中国人口结构的报告。他拿出这份报告给我们看，认为公司可以向着服务老龄化社会的方向去生产相应的产品。最直接的就是要生产有自动升降功能的床，这样就会服务到那些可能卧床的老年人的生活。项乐宏说，他就是乐歌的首席产品经理。

项乐宏通过自己的观察和分析，不断调整企业的各项决策，把生产的逻辑做到简单——市场需要什么，正好可以去做，那就做什么。

在谈到企业的经营问题，项乐宏说：

我就是一个普通的宁波人，宁波有大港口，有先进制造业，那我就做制造业，做外贸；我英文讲得好，那就做国际化；我是学物理的，那就做支架，做桌子。做自己擅长的、喜欢的、有未来的、能够为社会服务的事情比较好。所以，实际上我做的一切都是因地制宜。

无论是一个公司还是一个人，都可以有“三个M”战略，即：首先，是Market size，市场容量；然后是Market trend，市场趋势；第三个是Market competitiveness，市场竞争能力。

我做的是一家普通的企业，在线性驱动智慧家居这个细分领域里稍微做出了一些成绩，为健康中国做了一些努力，在带动中小企业品牌出海中做了一些尝试，这是时代赋予乐歌的机遇。我们应当还有感恩之心，为社会提供更多高质量的就业岗位，带动更多的企业共同成长，为实现更多人的共同富裕而努力，努力成为社会需要的时代企业。

以上这些，就是我做企业除了赚钱以外更大的意义。

（文中跨越山海题图照片来源：视觉中国）

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文 | 于舰 何啸 李嘉怡

编辑 | 于明 马绍之

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