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君智战略咨询专家做客《首席评论》,谈“腰部企业”如何深挖内需丨首席评论

第一财经2020-05-28 09:38:50

责编:李瑶

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今年的全国两会上,政府工作报告中指出,今年要实施扩大内需战略,并着力稳企业保就业。相对于人们如雷贯耳的“头部企业”,有大量“腰部企业“,它们可以说是中国经济的中流砥柱,已经是细分行业的龙头。面对疫情下尚未完全修复的市场需求,这些“腰部企业”如何深挖内需,抓住市场永恒变化中的不变因子?受疫情影响,当大量竞争都往线上汇聚的时候,它们又该如何另辟蹊径,跳脱价格层面竞争,立足于自身能为顾客创造的独特价值呢?稳企业保就业,中国经济再出发。就经历疫情挑战的企业运行情况尤其是上海企业应对,第一财经《首席评论》专访了全国政协常委、上海市政协副主席周汉民。同时《首席评论》还邀请长期陪跑企业发展、提供战略咨询并深度参与企业经营的君智集团联席总裁、君进资本董事长徐廉政和君智集团总裁、撬动大学创始人姚荣君做客演播室,共同探讨相关话题。

疫情下,上海企业应对如何?

▲ 周汉民:中国企业了不起。第一季度GDP下跌是“结构性的萎缩”,跌幅正不断收窄

周汉民:新冠疫情全面暴发到今天,四个月的时间,我调研的企业差不多有50家,包括央企、上海地方的国企、外企、民企。有规模巨大同时遭受疫情影响重大的企业,也有可以缓过劲来继续发展的企业。直观的感受就是中国的企业好了不起,真正做到了众志成城抗疫情。我去的50家企业几乎没有听到他们的员工罹患疾病,这多不容易。中国是世界的一部分,当全球疫情仍然在肆虐之际,我们不能说能独善其身,但能够做到众志成城十分不易。经济数据反映出,第一季度经济数据有深度的下跌,-6.8%如果用电脑来打是五个字节,但人们可以用五万字来解释这五个字节。如果给五个字,这五个字就是“救人的代价”。第一季度经济的深跌,我把它称之为“结构性的萎缩”。但这一结构性萎缩在3月已开始收窄,4月进一步收窄。所以当下第一个词叫“稳住”,第二个词叫“改善”,要做到稳住和改善最不容易的就必须要把就业给保住。所以中央的政策“六保”中最核心的第一个“保”就是“保就业”。

扩内需、稳企业、保就业。国家从宏观层面发力稳企业,站在企业自身的角度,它要判断的是经过这场疫情,它的经营策略是否需要改变,市场需求恢复到了什么样的情况。

受疫情影响,市场需求萎缩了吗?

▲ 姚荣君:部分需求看似萎缩,其实是需求转移了

姚荣君:和疫情前相比,现在市场需求还是有些萎缩,但可喜的是线上的消费是增加的,很多企业在线上都有200%到300%的增长。在需求变化的背后企业应该更多关注为什么萎缩。君智发布的 “疫情后中国企业最新思维调查——2020中国企业品牌发展调研报告”显示,仍有55%的企业并未选择“需求量萎缩”是“疫情下公司面临的最大挑战”。这些企业发现,需求并未产生太大的萎缩,而是变化和转移了。一个体现是线下消费转向线上,另一个是从消费某一个品类转向消费另一个品类。比如疫情期间很多人选择在家里做饭,这给一家奶酪企业带来了不少销量。它的芝士棒、芝士条、芝士片作为做饭的原材料都卖得特别好。因此,相比需求萎缩的表象本身,企业更应该关注需求发生了哪些变化,这样才能抓住变化背后的机会。

人们猜想的疫情后期“报复性消费”去哪里了?

▲ 徐廉政:关注疫情带来消费端顾客心理上的深刻变化

徐廉政:应该说不叫报复性消费。过去人们理解的报复性消费是接续原有的消费习惯,但这次疫情带来了深刻而长远的变化,尤其是在顾客心理层面。人们对于健康、自身免疫力等尤为关注。疫情在消费端产生了综合性的深刻影响。

不同行业、不同规模的“腰部企业”如何挖掘内需?

▲ 徐廉政:企业家应更多关注外部相关者:购买者、使用者、政府、媒体、供应商等

徐廉政:腰部企业不论规模大小,总体上与行业具有一定相关性,但每家企业应围绕自身状态思考,更多把目光转向作为购买者的顾客、最终使用者、口碑传播者,以及其他相关方包括政府、媒体、产业链上下游企业。今天,企业家尤其要关注外部,并从顾客端深刻理解“需求”二字。比如君智服务的一家婴儿奶粉企业,受疫情影响,线下销售门店关门了,消费者无法在线下购买。但公司通过线上渠道,联合经销商一起服务终端消费者,比如通过网络展开各种育儿专家跟顾客的沟通活动,并更加主动服务消费者。这一转变效果明显。2月,企业营收增长达到40%。从中不难看出,新的变化往往带来的是机会。保就业回到根本是保企业,保企业需要企业适应新变化下的新需求,这是破题的关键。

同行竞争激烈,如何另辟蹊径?

▲ 姚荣君:企业线下转线上,线上竞争更激烈

姚荣君:一些企业感到非常焦虑。市场变化下,它们可能迅速进行了一项创新,但这很容易被复制、跟进,甚至可能竞争对手的产品质量不错,价格更优惠。这种情况下,企业是非常焦虑的,因为它的创新迅速成为了成本。这种竞争过于激烈的状况,其实从口罩行业近几个月来的变化就不难感受到。除了原本生产口罩的企业,食品企业、机械加工企业都来生产口罩,但是人们记住任何一个口罩品牌了吗?并没有。企业创新了第一步,未必创新第二步,后来者迅速跟进。又如,另一个竞争激烈的表现是,经过疫情,企业大量从线下转战线上,过去这些企业分别布局一二线、三四线或者五六线城市,如今企业都转战线上时就没有地理空间上的区隔了,激烈竞争在企业方表现得非常明显。

不打价格战如何赢得竞争?

▲ 徐廉政:与其为竞争对手烦恼,不如把注意力放在为顾客创造独特价值上

徐廉政:企业已经面对了激烈竞争,无法逃避,但如果从竞争层面思考无法解决问题,企业应该把思路从纷繁复杂的竞争中脱离出来,转向思考为顾客创造了什么独特的价值,这样往往才能找到答案。比如不少人会消费燕窝。过去人们买来燕窝自己在家里煮了吃,之后有企业推出了方便的即食燕窝,再往后怎么办呢?君智服务的一家企业发现在吃的过程中可以把燕窝做得更好吃,保质期更短,用最保鲜的方法做出鲜炖燕窝。这家企业的做法就是另辟蹊径。疫情期间,企业的销量出现了200%、300%的增长,并且定义了吃燕窝的新方法。很多情况下,企业和竞争对手比拼价格难以找到出路,这家燕窝企业的售价比竞争对手更高,但顾客数量依然明显增长,其赢得竞争的原因就在于开拓了新的市场需求。解决竞争问题有很多类似的方法去借鉴。

面对裁员压力的企业如何选择?

▲ 姚荣君:一线销售跟消费者最接近,抓住客户需求创新服务可以增员而不是裁员

姚荣君:一方面,企业为了生存要“瘦身”,另一方面,企业要保住员工就业,因此,是否裁员对企业来说是一个十分艰难的决定。但现实中更艰难的是,如果不得不裁员,企业并不知道该裁谁。疫情下,很多线下销售无法进行了,如果企业裁一线销售人员,这些人其实是最接近也最懂消费者的,产品就是靠他们销售出去的。这种情况下怎么办呢?君智服务的一家做面部美容护理的企业就遇到了线下门店因为疫情基本全部关闭的情况。这个时候,有一位销售想到了办法,白天把商品快递给顾客,晚上用直播的方式教老顾客如何在家里做美容护理,因此迅速把销量带动起来。这家公司之后在网络直播、线上引流相关的部门增加了很多岗位。它裁员了吗?反而是增员了。

▲ 徐廉政:比决定如何裁员更优先考虑的应是如何创新客户需求

徐廉政:从另外一个角度,企业不妨先放下该裁谁不该裁谁,转而优先考虑企业能否看清商业机会,看清机会后可能不是裁人而是加人。一家做青梅零食的企业,在疫情期间同样遇到了线下店全部关闭的情况,但线上的业务依然可以进行。很多人因为疫情不能出门,在家里感到无聊反而会消费更多零食。2月到3月,这家企业的库存全部卖光。君智建议企业多进原材料、扩充产能、多布销售渠道、多开通网上传播渠道,同时加强电商运营。经初步测算,这家公司增加了50%的人手。

不确定时代,如何抓住市场永恒变化中的不变因子?

▲ 姚荣君:应从满足需求转向开创和激发需求

姚荣君:实际上企业家还有一个名字叫“创业家”。“创业家”是什么?他们需要永远在不确定和动态变化中寻找机遇,变化对他们来说是常态。至于企业如何找到变化中的不变,这就需要从满足需求变为开创和激发需求。企业要找到,自己有没有一项产品和服务区别于同行?顾客想到某个需求时,企业能否率先响应?如果在特定品类中还缺乏一个响当当的品牌时,企业能否抢先占位?在大量顾客需求已经被满足的情况下,企业如何创新?这时,企业需要跟已经占据特定需求的产品和品牌进行差异化,也就是寻找不同的价值连接产品和消费者。比如君智的一家客户主要做儿童积木,这一品类早已有大品牌占据,这家企业如何赢得市场呢?疫情期间,人们待在家里,但也有大量交警、医生、护士等群体需要坚守岗位,他们难以陪伴家里的儿童。这家专门为1至6岁儿童设计积木的企业迅速响应市场需求,为这些不上幼儿园和小学的孩子们提供玩具。相比市场现有积木大品牌的颗粒小、拼装难、小孩子容易误食等方面的不足,这家企业的积木颗粒更大、边角更圆润、更好拼搭,能够让孩子更有成就感,甚至还可以植入科技软件,让积木通过编程运动起来。这家企业迅速响应并开拓了这一类人群的需求,线上销售增长超过353%。

▲ 姚荣君:从竞争对手着眼,寻找差异化价值

姚荣君:当企业将视角往外放的时候,还可以通过竞争视角寻找差异化价值。一家羽绒服企业的策略是推出专家化的品牌。首先,企业要判断跟谁竞争。这家公司的竞争对手主推“四季化”,即提供一年四季都可以销售的各类服装,但这家企业专做羽绒服,并迅速把信息传递给消费者。当消费者感到这家企业在羽绒服领域做得最好、非常专业,要买羽绒服的时候就会考虑它。这是从竞争视角看问题。

下一个全球化十年,中国企业的机遇在哪里?

▲ 徐廉政:找到品牌在特定海外市场的独特优势

徐廉政:中国企业需要提升的,第一要有全球视野看待不同市场,思考在不同国家是否用自己原有的品牌。第二是在不同的国家,顾客的需求需要被重新发现以及重新定义。第三不要认为自己是中国什么样的企业就假设企业在国外市场也拥有同样的优势,这未必。根本点还在于要找到企业品牌在当地市场以及消费者心中的认知优势,这才是品牌发展的关键。

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